协鑫集团控股有限公司岗位评价培训报告-终稿

协鑫集团控股有限公司岗位评价培训报告-终稿内容摘要：

1、协鑫集团控股有限公司 岗位评价培训报告 北大纵横管理咨询公司 二零零五年九月 2005 岗位评价概述 岗位评价方法介绍 海氏评价法 岗位评价的步骤和原则 目 录 2005 位评价是在工作分析的基础上，按照一定的衡量标准，对岗位的工作任务、繁简难易程度、责任大小、所需资格条件等方面进行系统评比与估计，得出各个岗位在组织中的价值顺序。 岗位评价是针对岗位，不考虑从事该岗位的人； 岗位评价是对各岗位的相对价值的衡量过程； 什么是岗位评价 2005 衡量岗位间的相对价值 ，不是绝对价值 对工作进行科学定量测评，以量值表现岗位特征； 使性质相同或相近的岗位有统一的评判和估价标准，便于比较岗位间价值的高低 2、。 为组织中的岗位分级分等奠定基础 为建立公平合理的分配激励制度提供科学的依据。 本次岗位评价结果由协鑫集团人力资源部自行处理运用。 为什么要进行岗位评价。 2005 岗位评价概述 岗位评价方法介绍 海氏评价法 岗位评价的步骤和原则 目 录 2005 位评价的基本方法 使用定性分析，不把工作岗位划分成要素来分析，不对岗位进行量化测量，主观性强 排序法 分类法 因素比较法 评分法 使用定量分析，对岗位内各要素之间的比较，对岗位进行量化测量，客观性强 2005 评价人员凭着自己的判断， 根据一些标准例如工作的复杂程度、对组织的贡献大小等进行比较，将职位按照相对价值的高低排列出一个次序。 生产单一、 3、工作性质类似，岗位较少的中小企业 排序法 主观性强。 特别当某一岗位受特殊因素的影响（例如在高空、高温、高寒或在有害有毒的环境下工作时），常会将岗位的相对价值估计过高。 岗位序数差不一定能反映出岗位的相对价值差。 评价结果的准确程度不高且不稳定 概念 问题 适用 2005 照各类岗位的作用和特征，将企业的全部岗位分成几个大的系统，比如分为管理类、技术类、生产类、服务类和通用类，再将各个系统中的各岗位分成若干层次，并进行排序。 分类法只做整体评价，难于进行精确评比； 只能按相对价值大小简单排序，不能指出各级间差距的具体大小； 主观成分多； 概念 问题 分类法 适用 适合于小型的，结构简单的企业 2 4、005 值 （元 /天） 智力条件 技能 体能 责任 工作条件 100 95 90 85 80 75 70 65 60 55 50 45 40 35 30 25 20 15 10 0 系统分析员 程序分析员 程序设计员 控制台操作员 数据录入员 数据录入员 控制台操作员 程序设计员 程序分析员 系统分析员 数据录入员 系统分析员 程序设计员 程序分析员 控制台操作员 系统分析员 程序分析员 程序设计员 控制台操作员 数据录入员 数据录入员 控制台操作员 系统分析员 程序分析员 程序设计员 因素比较法 是一种量化的工作评估方法，它是对排序法的一种改进。 这种方法选择多种报酬因素，按照各种因素分别进 5、行排序。 1. 选择基准岗位。 2. 分析基准岗位共同的报酬因素。 3. 将每个基准职位的工资分配到报酬因素上。 4. 将待评估职位的报酬因素分别与基准职位相比较，确定各个因素的工资率。 5. 将未评定的其他岗位与基准岗位对比确定价值高低。 概念 步骤 2005 素比较法 有许多主观因素，员工不易理解，容易怀疑其准确、公平性； 问题 适用 适合于特殊岗位多的企业 2005 称点数法。 该法首先是选定岗位的主要影响因素，并采用一定点数（分值）表示每一因素，然后按预先规定的衡量标准，对现有岗位的各个因素逐一评比、估价，求得点数，经过加权求和，最后得到各个岗位的总点数。 1. 确定岗位评价的因素，如岗 6、位的技能、责任等等。 2. 确定岗位评价因素的具体项目。 3. 确定各个因素的权重，区分出不同级别，并赋予一定的点数（分值）。 4. 对个岗位进行评价。 对各岗位每一因素打分。 5. 汇总计算各岗位的总点数。 概念 步骤 评分法 2005 为充分的体现定量性 评估流程较规范，评估数据分析、调整具有系统性 能够评价不同类型、不同层级的岗位 容易被人理解和接受，评定准确性高 工作量大 经营过程复杂，岗位类别多、数目多的组织 优点 缺点 适用 评分法的特点与适用 2005 法 是否量化 评估的对象 比较的方法 优点 缺点 排序法 非量化 对职位整体进行评估 是在职位与职位之间进行比较 简单、容易操作、 7、省时省力 主观性大、无法准确确定相对价值、适用于小型企业 工作分类法 非量化 对职位整体进行评估 是将职位与特定的级别标准进行比较 灵活性高、可以用于大型组织 对职位等级的划分和界定存在一定的难度、无法确定相对价值 因素比较法 量化 对职位要素进行评估 是在职位与职位之间进行比较 可以较准确确定相对价值 因素的选择较困难、市场工资随时在变化 评分法 量化 对职位要素进行评估 是将职位与特定的级别标准进行比较 可以较准确确定相对价值、适用于多类型岗位 工作量大 岗位评价方法比较 2005 岗位评价概述 岗位评价方法介绍 海氏评价法 岗位评价的步骤和原则 目 录 2005 氏（ 价法是一种评分法， 8、它是岗位价值排序中常用的一种方法。 海氏评价法又叫作“指导图 ，它是由美国薪酬设计专家艾德华 海（ 究开发出来的。 海氏评价法着眼与确定不同工作对实现组织目标的相对重要性， 适用于经营过程复杂，岗位类别多、数目多的组织，它有效地解决了不同职能部门的不同职位之间相对价值的相互比较和量化的难题。 海氏法 被企业界广泛接受， 90年代引入国内已经在国内众多企业中应用。 海氏法已经被数十个国家的近万家大企业采用。 据统计，世界 500强的企业中有 1/3以上的企业进行职位评估时都采用了海氏分析法。 海氏评价法 2005 位价值 知识技能 (A) 解决问题能力 (B) 承担的职位责任 (C) 管理技巧 专业 9、知识 思维难度 思维环境 职位责任 沟通交往能力 行动的自主程度 职位对结果的作用 岗位价值 =A (1+B) X+C(1 海氏法的评价因素结构 海氏认为，各种工作职位虽然千差万别、各不相同，但无论如何总有共性，都存在某种具有普遍适用性的因素，他认为最一般地可以将之归结为三，即知识技能水平、解决问题能力和责任。 相应地，形成三套用以指导评价的量表。 2005 氏分析法三要素 2005 识技能是指使工作达到规定的标准所需要的，通过任何方式所获得的各种技术和技巧的总和。 知识衡量包括广度和深度，即综合性和透彻性两个方面。 一种工作可能需要涉及大量事物的某一方面知识，也可能需要涉及少量事物的大量知识。 因 10、此，知识技能是广度和深度的乘积。 它包括三个子因数。 一、知识技能水平 专业理论知识 管理诀窍 人际技能 知识技能水平 2005 业理论知识用来反映对该职务要求从事职业领域的理论、实际方法与专门知识的要求。 A、 B、 C、 由受教育的程度加工作经验所决定的。 E、 F、 G、 通过长期工作实践获得的。 打分关键：技术类岗位从 5开始起评；个别级别较高（如副总经理）可以到 7以上。 知识技能子因素之一：专业理论知识 权威 专门技术 精通 专门技术 熟练 专门技术 基本 专门技术 高等业务的 中等业务的 初等业务的 基本的 8 7 6 5 4 3 2 1 2005 理诀窍指为达到要求绩效水平而具 11、备的计划、组织、执行、控制及评价的能力与技巧。 打分关键：区分实际上有两处：一是所需管理能力与技巧的范围、广度；二是所需管理能力与技巧的水平、深度。 知识技能子因素之二：管理诀窍 全面的 广博的 多样的 有关的 起码的 5 4 3 2 1 2005 际关系技巧指该职位所需要的沟通、协调、关系处理等方面主动而活跃的活动技巧。 基本的：一般的礼貌就够了 重要的：在作出某种决策之前，需要事先对可能产生的反应进行估计，但不作为影响决策的关键因素来考虑。 关键的：激励他人去作某件事情是工作的一个关键性的要求。 如果不注重人际关系技巧，工作就无法完成。 打分关键：对自己的工作的影响。 根据所辖人员多少，同事以及上级、下属的素质、要求，交往接触的时间和频率等等诸多方面来综合评判。 知识技能子因素之三：人际关系技巧。