协鑫集团控股有限公司主要业务版块母子公司控制方案－终稿

协鑫集团控股有限公司主要业务版块母子公司控制方案－终稿内容摘要：

1、第 1 页 协鑫集团控股有限公司 主要业务版块母子公司控制方案 北大纵横管理咨询公司 二零零五年十一月 第 2 页 导读 协鑫集团现状概述 协鑫集团管控方案 母子公司管理模式 基本业务情况 模式选择 现状与问题 模式介绍 考虑因素 模式描述 集团架构 战略发展思路 第 3 页 协鑫集团在行业中所处的地位 业务链与产业链比较 资源开发 输电 电力建设 售电 电力运营 发电 公开上市 电力投资 可研 立项 资本运作 总包 设计 施工 设备成套 监理 设备制造 采购 生产管理 销售 维护 安全 煤矿 投资 私募 公开发行 以撑控资源为目的的 战略投资 集团的主营业务 集团的主要盈利手段，电力投资项目 2、的支持平台 集团的盈利手段，电力投资项目的支持平台 资本运作盈利方式 第 4 页 银行 银行 银行 银行 协鑫中国 协鑫集团 电力运营 潜力业务 电力建设 主业务流程及分工 协鑫集团 总投资 100 股本金 15 20% 战略投资人投资 70 49% 协鑫集团 参与投资 30 51% 协鑫集团 项目建设管理发包 战略投资人 银行 工程公司设备 成套公司设计院等 各投标公司 提供垫资建设 电力公司 承接电力建设项目 项目投产交 电力运营公司管理 银行 提供项目融资 利润（或现金流） 上交集团 进行新的投资业务 第 5 页 协鑫集团上海管理中心组织结构现状 董事长兼总裁 执行董事 /副总裁 /总裁 3、助理 监察审计部 财务部 战略投资部 法律事务部 招投标中心 经营策划部 人力资源部 集团工作部 信息管理部 提名和薪酬委员会 预算管理委员会 项目风险评估委员会 科技委员会 第 6 页 存在的问题 问题现象 原因 企业处于战略调整期，战略不明确，战略未在全员达成共识，各层各部工作方向不明确，工作方向时左时右，造成工作重复效率低； 各部门信息条块分割不能共享，沟通不顺畅，各层各部常无法得到工作所必需信息，造成工作成果不科学不全面，导致工作常需要反复； 在组织结构未科学明确情况下，制定职责权限，导致职责权限混乱，无法有效发挥组织部门作用； 管理层级、部门设置存在分歧，各层级各部门定位不清，有的工 4、作重复作，有的工作无人作； 越级管理、临时分工情况过多，导致制度失效，各级人员忙闲不均，各部门各层级无法有效发挥作用； 各层级各部门忙于临时工作，本职工作无法有条不紊的进行，导致关键部位控制技术手段难以提升； 员工工作热情时高时低，老板在时忙得团团转，不在时稍显轻松； 员工技术水平不低，业绩表现确不高； 写了职责作了制度，员工还总说授权不明确； 领导分配的任务，员工常有畏难情结，或承诺了确作不到； 第 7 页 存在的问题 问题表现 原因 一次会议议题过多，参与讨论人员对信息掌握不充分，讨论中发表意见的民主性不足，讨论成果论证不足，决议科学性不够，决议不够明确，甚至决议中存在明显错误； 会议决议 5、整理方面，有时主体不正确，应由议题主要相关业务主管部门整理，再由工作部组织汇签； 未能有效区分讨论会、通气会、宣贯会区别； 会议议案预备不充分（职能部室的议案问题比较突出，原因可能是信息不充分、预备时间不足）。 很多工作无法落实，或落实了还要多次反复重作； 会议比较多，会议内容常重复，会议效率较低； 开了很多会，有效执行的决议确不多。 第 8 页 协鑫集团发展战略思路 集团公司总体发展思路： 成为最具成长性的国际大型环保能源企业 集团公司投资业务思路： 2 3年内主力投资方向东南亚地区 电力控股经营思路： 作强管理、争取上市、输出电力管理能力 电力建设经营思路： 成为电力设施系统提供商，自付盈 6、亏并成为集团投资业务重要的技术与实施支撑 潜力业务经营思路： 对投资营建运营过程中产生的非主营业务资源进行综合管理，负责集团计划退出的业务收尾管理工作 投资业务 电建业务 电运业务 第 9 页 设计管控模式需重点考虑了以下原则 控制 能力 控制范围 匹配 适当 匹配 适当 能力 浪费 管理 失控 小 大 大 1、控制能力与控制范围相匹配 2、激励与控制相匹配 3、管理成本与激励成本 （量本利分析、盈亏平衡点） 4、关键点控制（ 80/20原则） 控制深度 激励力度 控制难度 积极性 管控成本 是否相对规模很大 是否相对利润高 是否相对风险大 是否相对进入成熟期 是否有战略协同要求 是否进入战略 7、调整期 过度控制 过度激励 激励成本 业绩贡献 管理型 信息服务 金融型 战略型 财务服务 人力服务 业务服务 第 10 页 目前，从管理理论而言，集团公司的管控模式中主要有四种基本的总部定位类型 佳能 母公司控制业务组合的买入和售出 充分利用各子公司之间的协同性 母公司为各子公司提供公共服务 通过目标设定和绩效评估提高各独立子公司的业绩 定义 创造价值方式 寻求并充分利用特有的技能 /知识 打造极具影响力的企业文化 开发统一的、质量卓越的服务功能 在总部能够最好地管理每项业务 收购和出售业务 重组新的收购 四种主要的总部定位 举例 通用电气 淡马锡 金融型 战略型 服务型 管理型 海尔 第 8、11 页 每种定位类型都具有不同的特点和执行要求 价值 管理结构和流程 集中的功能和资源 母子公司关系 人员和技能 共享的基本假设 管理型 服务型 战略型 金融型 目标设定和评估机制、预算、战略、支出、人员的委派 中度管理控制度，正规的流程，通过规划和监控施加影响 共享战略、知识和管理、讨论会和计划影响力 严格的财务控制，松散的结构，几乎没有协同效应 财务、人力资源开发 最新的知识 /服务中心 不断与外部服务进行比较 人力资源开发、品牌开发、专利 /技能交换、研发和战略交换 财务、监控、业务研究、价值评估 总部管理层对各子公司不断地进行干预 强制使用统一的服务 /资源 管理协同效应，强化战略实 9、施，进行干预 采用正规的财务报告，设定最低业绩指标， 表现不佳的子公司将被放弃 综合战略技能、注重主要问题 在服务提供领域有最新的技能 引导、综合管理技能、公司间 /不同业务间的协调能力 公司收购的技能，尽全力达成交易的企业家精神 “我们能够在我们的核心领域最出色地管理任何业务” “我们可以从其他地方获得帮助，但并非要求他们主动提供” “无论我们在哪儿工作，我们属于同一家公司” “我们相信总部会提供最好的支持服务” “我们可以互相学习” “我们可以互相帮助” “每个人都是在为自己工作” 第 12 页 而且不同的管理模式都具有不同的管理目标及管理重点 管理模式 管理目标 管理重点 管理型模式 提 10、高子公司的盈利能力并实现规模扩张，形成集团资源的集中优势 设定战略和绩效目标并监控 在子公司需要的时候，提供必要的技能和资源支持，主要是资金和外部资源整合的整合，形成集团公司资源的集中优势 对于子公司业务管理进行监控，集团总部按管理职能对子公司进行垂直管理 服务型模式 帮助子公司建立自己的竞争能力，逐步培育成为具备竞争力的新业务 确定下属子公司的战略发展方向 负责对下属子公司的重大经营决策重大投资项目的评估和前期实施 协助开展外部资源的整合及建立系统的管理和运营体系 提供必要的资源支持，如资金、政府关系等，并协助企业建立自已的核心能力 战略型模式 培育集团未来的支柱性产业，积极引导并支持子公司 11、的运作，提供独立的运作空间，逐步提高竞争能力 决定下属企业的战略发展方向、目标及业务组合 参与主要投资项目的评估与决策，控制并防范风险 在技能和资源方面全力配合和支持 金融型模式 子公司独立运作 集团公司注重收益的取得，对于经营不善的公司要减少亏损，提高资产价值 密切监控盈利状况及现金流 必要的时候，通过资产重组实现价值提升 尽可能避免对集团技能和资源的消耗 第 13 页 通过对协鑫集团各业务板块特点的分析，结合协鑫集团的发展思路，我们建议采用复合型的管理模式 管理型模式 服务型模式 战略型模式 金融型模式 经营管理 战略控制 战略指导 投资控股 集团干预的程度相互关联 /整合的程度 同一业务 12、系统 分立 共享技能 共享业务系统 协鑫集团的主要业务板块之间存在一定程度的协同性，主要业务按照专业划分电力运营电力建设共享技术。 根据协鑫集团分权管理的指导思想，集团主要精力用于投资业务，并兼顾对所辖公司的战略管理 协鑫集团的各业务板块处于不同的专业领域，但均是为电力行业，集团本部需要为各个业务板块建立与各业务板块相对应的业务系统达到资源共享、协同作战的目的 协鑫集团战略管控定位，决定了协鑫集团是获取长期产业经营收益的运营者 协鑫集团不宜采用单一的管理模式，应根据各业务板块（所辖公司）的发展阶段、行业特点及在集团业务组合中的地位，确定相应的、具有不同的管理重点及深度的复合型管理模式 建议 第 14 页 协鑫集团发展阶段与管控模式 电力控股及 十几家电厂 燃料、煤炭 其它：公用事 业等 协鑫集团 电力建设及设计 院、工程公司、 设备成套等 电力控股及 十几家电厂 燃料、煤炭 国外电厂运营 协鑫中国 电力建设及设计 院、工程公司、 设备成套等 协鑫国际 国际电力 建设公司 协鑫国际 国际电力 运营公司 阶段一 阶段二 阶段三 阶段四 国内外电力投资业务 电力运营业务 电力建设业务 其它综合业务 国际电力 投资业务 国内电力 投资业务 其它：公用事 业等 中国 电力 运营 公司 力 运营 公司 计 院 程 公司 全球电力 投资业务 协鑫国际。