新太华诊断报告

新太华诊断报告内容摘要：

1、北大纵横 宁夏银川新太华煤业（实业）有限公司 内部管理诊断报告 北大纵横管理咨询公司 2004年 12月 机密 北大纵横 宁夏银川新太华公司内部诊断报告 第 2页 项目总体内容介绍 企业内部如何管理。 权责分配。 公司战略 企业 愿景 组织结构 流程 激励约束机制 未来新太华是个什么样的公司。 新太华未来的业务选择应是什么。 如何进行选择。 新太华公司运营模式是什么。 管理体系和组织结构如何设计。 如何改善流程以提高工作效率。 如何改善薪酬制度和用人机制。 如何明确各岗位之间的责任与权力。 工作分析及岗位评价 北大纵横 宁夏银川新太华公司内部诊断报告 第 3页 项目总体计划安排 访谈 内部诊断报 2、告撰写 共 35天 时间节点 1月 19日 3月 22日 问卷调查 共 25天 共 30天 共 5天 组织结构设计 2月 20日 工作说明书撰写 薪酬与考核设计 战略方案设计 辅导实施 流程设计 北大纵横 宁夏银川新太华公司内部诊断报告 第 4页 内部管理诊断报告重要说明 本报告为中期汇报，所有意见均非最终结论 本报告旨在对新太华公司的管理水平进行诊断，不针对任何部门和个人，仅供新太华公司决策层和经营层参考 北大纵横 宁夏银川新太华公司内部诊断报告 第 5页 导读 新太华目前所处的发展阶段的客观判断 新太华体现出的管理问题分析 战略决策体系 业务运作体系 组织结构体系 人力资源体系 初步建议 3、北大纵横 宁夏银川新太华公司内部诊断报告 第 6页 新太华经历了创业期，目前已经开始进入快速发展的壮大阶段 跨行业、跨地区运作 时间 1993年初 1997年初 组建太华实业开发总公司，成立沟口分公司，从事煤炭加工、销售，但由于经营机制和外部市场原因，公司亏损严重，沟口分公司撤销 1997年初 1月 太华实业隆湖煤炭运销站成立，经营形势迅速好转，先后涉足煤炭运销、洗煤、矿山机电销售、矿区露天剥离灭火工程等业务领域，资产和员工规模迅速扩展 2002年 11月 2004年初 按照公司法重组，改制为股份合作制企业，更名为新太华煤业有限公司，规范化运作，生产经营规模扩大，经济效益提高，并扩充了资本金， 4、使企业发展后劲更足 与宁煤集团合资，成为宁煤下属的二级单位，发展前景广阔；投资进一步扩大，兴建碳素厂、洗煤厂，并计划涉足房地产、汽车销售等领域，开始进入企业的腾飞阶段 2004年初目前 腾飞阶段 壮大阶段 创业阶段 北大纵横 宁夏银川新太华公司内部诊断报告 第 7页 员工认为新太华公司迅速发展的主要原因为：抓住了市场良好的机遇、核心领导的个人能力、员工认同和共同努力、上级单位帮助 员工调查问卷：您认为新太华公司过去取得成功的原因是什么。 住了市场良好的发展机遇核心领导的个人能力员工非常认同新太华，共同努力的结果公司上级单位给予帮助的结果公司内部各个部门相互配合的好高素质的员工队伍其他北大纵横 5、宁夏银川新太华公司内部诊断报告 第 8页 从访谈中我们了解到： 组织及人力问题探源 . 信任危机，离职倾向明显 . 管理人才缺乏，存在裙带关系等问题 . 高层管理者、部门领导缺少清晰的工作思路， 上级下兼 .职能部门的支持作用较小，尤其是财务部门在运营监督、成本测算、对外投资及分公司设立的财务可行性测算、资金使用计划等方面发挥作用不够。 人力资源部只行使了人事管理的职能 . 组织机构设置上缺少系统性，有些重要职能缺失，如经营计划职能、分公司监控职能 ， 岗位设置不科学，职责不清，分工不明确，人员臃肿、人浮于事 . 制度不健全，不成体系，程序化差，落实性差 不了解老板的战略思想及工作思路，对公司及 6、个人前景缺少信心，受日常工作中的一些不合理现象影响 随着企业的发展，老板与其它管理人员出现相互之间的信任危机，在没有相应制度或机制调节下，导致以亲源关系代替管理关系 一方面老板的集权工作方式存在惯性，另一方面由于没有制度与机制做支撑，老板无法放权，只能过多的干预 制度建设的滞后性 组织建设的滞后性 北大纵横 宁夏银川新太华公司内部诊断报告 第 9页 从访谈中我们了解到： 业务问题探源 业务开展缺少计划性，资金使用的计划性差就成为必然。 资金使用的计划性差，投资过大，缺乏监督管理机制，费用盲目支出 是一种一抓就死的问题，主要原因在于缺少放权机制 经营业务链被分化成多个环节，控制权力被分散，增加内 7、部交易成本，多头领导、本位主义思想严重，工作协调内容多，占用了总经理大量时间 缺少业务发展战略作为指引，业务的随意性导致主业不突出，当公司资源达到一定限度时经营风险必然扩大 公司主业的支柱作用不强，对外界的依赖性强，业务拓展能力、研发能力、销售能力、财务运作能力跟不上业务快速发展的要求 在集权的体系下，公司缺少战略分析职能的结果 决策机制不科学，重大事项的可行性研究严重不足，盲目投资，经营风险估计不足 集权与企业快速扩张的必然结果 内部管理和权力分配体系不健全，任务分派随意，权责利不对等，高层领导不能将工作重点放到关键问题上，会议无效性，对问题的反映速度慢，管理层级设置多，审批手续繁杂，甚至影 8、响到正常的生产 小企业发展经历导致职能部门的职能被弱化，不能对经营产生支持 经营计划性差，经营指标设置不科学，缺少市场化的运作机制，缺少中长期规划，指标的确定仅仅是自上而下的过程 ，没有受到员工的认可，沟通不畅，下属对领导意图的把握不准 北大纵横 宁夏银川新太华公司内部诊断报告 第 10页 北大纵横认为：在企业的创业期高度的集权提高了企业的运行效率，当企业发展到快速成长期后，就需要加强职能部门的建设以组织的集权来代替创业者的集权才能使企业面临更加复杂的竞争 集权的历史与惯性 . 职能部门的弱化 . 难以放权 1 2 3 创业者领导下的组织集权体系 企业创业期 企业走向衰败 企业发展到一定阶段， 9、组织的集权提高了效率、降低了运行风险，使企业迅速发展 但当企业发展到创业者难以以一个的力量来控制时，仍然采取个人集权，则会导致投资失败、人才流失、员工积极性低迷、工作效率低下、缺少创新，最终导致企业走向衰败 但我们要注意到，这种集权的转变是一个艰难的过程 北大纵横 宁夏银川新太华公司内部诊断报告 第 11页 而新太华创业期的集权管理是企业能够发展壮大的必由之路，但这种体系带来的管理职能弱化和业务职能的被动执行已经不能满足企业发展的需要 创业期 成长期 总经理难以以一人的能力来管理企业，容易陷入具体事务中，总经理希望与有才能的人共同将企业做大 职能部门原有的职责已经不能满足总经理的需要，职能部门 10、压力加大，需要进行职能转换 业务部门需要加强自身的管理和提升 所以，领导会经常感觉缺少能用的人和缺少能用人的人 北大纵横 宁夏银川新太华公司内部诊断报告 第 12页 为了新太华的继续扩张壮大，北大纵横认为，其首要任务就是加强计划、组织、控制职能，发挥企业中全体员工的力量尤其是管理人员的力量 总经理 个人能力 和 战略思维 能力 在组织有效性的基础上的其它管理者及员工的主观能动性的发挥 公司的资源、品牌、资金等实力 企业发展 创业者 企业发展 激励约束机制 计划、组织、 流程控制体系 北大纵横 宁夏银川新太华公司内部诊断报告 第 13页 主要根源在于新太华集团长期以来的小企业运作模式以及集权化的 11、领导已经不能满足目前企业高速发展的需要 主要特征： 缺少计划性导 致成长性不足 小企业运作模式 集权化的领导 人治 制度缺失 缺少计划性 员工缺少积极性 及创新精神 领导与员工的背离 决策随意性强 资金紧缺或 富余现象普遍 朝令夕改 灰心冷漠 企业无法考虑长期发展的问题 核心领导成 为灭火队长 缺少团队合作精神 员工没有责任心 和进取心 部门割裂、人员配备不适合企业发展需要 面对着良好的发展机会，却不能把握 北大纵横 宁夏银川新太华公司内部诊断报告 第 14页 综上所述，北大纵横项目组认为：从组织规模的演变来看，新太华目前处在集体化阶段，急需加强以计划和控制为主的内部管理 公司初创时期，更多的 12、是通过掌握的资源和寻找市场机会获得发展。 企业内部往往依靠企业家的能力，更多的是一种人治方式的管理。 指明方向 内部资源增加 提高团队工作 危机： 需要领导 危机： 需要加强计划和控制 危机： 需要解决官僚作风 危机： 需要恢复活力 组织规模 创业阶段 集体化阶段 规范化阶段 精细化阶段 创造性 新太华在渡过了创业阶段之后，如何理顺企业的各项职责和职能，并通过有效的管理过程（计划、组织、沟通、控制工作）达到需要更多内部协作的复杂的供应链运作能力是这一阶段的重点 北大纵横 宁夏银川新太华公司内部诊断报告 第 15页 管理控制职能行使方式的选择取决于企业集团的发展阶段、规模、业务战略、业务布局、所 13、处行业的特点、管理水平、信息化水平和企业文化等各种内外部影响因素 行业特点 业务战略 一元化 多元化 发展阶段 创业期 成长期 成熟期 企业文化 集权文化 分权文化 管理水平 管理水平低 管理水平高 业务单元关联度高 信息化水平 信息化水平高 信息化水平低 企业规模 规模小 规模大 新太华目前的管理控制度应逐步降低 业务单元关联度低 业务布局 单点布局 多点布局 新太华总部功能定位应以计划、管理、监控、服务为主 管理控制模式 由集权到部分分权过渡 集权分权 北大纵横 宁夏银川新太华公司内部诊断报告 第 16页 新太华已经到了管理控制体系由高度个人集权向相对组织集权转变的过渡时期 公司规模 较小 14、时 所有者和经营者集于一身是最好的治理结构 这里没有大公司常见的委托代理问题 公司规模 较大时 所有者和经营者集于一身将使企业的长期战 略和企业的重大投资无人负责。 而这些工作 正是所有者，也只有所有者才能做好的 在公司规模较大时所有者和经营者的分离就 势在必行。 虽然这会产生委托代理问题 当企业的经营者在完成公司日常经营事务后还有精力完 成企业的发展规划和投资决策的公司就是小公司 这就给企业的创业者提出了变革的挑战：一方面需要调整自身的定位，另一方面，需要建章立制 北大纵横 宁夏银川新太华公司内部诊断报告 第 17页 这一过渡要求，首先是企业经营者自身的转变 人的有限理性使得任何有能力的人都会有他的弱项和缺点 过于集权将不会有真正的制约和监督，好建议不能上达，也没动力上达 企业的经营即使有 99次成功而只有 1次失败都有可能导致企业的破产 企业 经营 风险 大。 北大纵横 宁夏银川新太华公司内部诊断报告 第 18页 从创业时的治理结构向现代企业治理结构转变 个人 高权威 决策 无程序 没有 制度 下属 无预期 缺乏 规范 一人 说了算 创业者 决策变 化大 产权合理配置 决策科学化 程序化 有制度有规。