新太华诊断及组织结构文件－汇报

新太华诊断及组织结构文件－汇报内容摘要：

1、 2005 夏新太华煤业实业有限公司 管理诊断及组织结构设计报告 北大纵横管理咨询公司 2005年 1月 机密 北大纵横 宁夏新太华煤业实业有限公司管理诊断及组织结构设计报告 第 2页 项目总体内容介绍 公司战略 企业 愿景 组织结构 流程 激励约束机制 工作分析及岗位评价 新太华未来的业务选择应是什么。 如何进行选择。 如何改善薪酬制度和用人机制。 如何明确各岗位之间的责任与权力。 未来新太华是个什么样的公司。 新太华公司运营模式是什么。 管理体系和组织结构如何设计。 如何改善流程以提高工作效率。 企业内部如何管理。 权责分配。 北大纵横 宁夏新太华煤业实业有限公司管理诊断及组织结构设计报告 2、第 3页 项目总体计划安排 访谈 内部诊断报告撰写 共 35天（已结束） 时间节点 1月 19日 3月 22日 问卷调查 共 25天 共 30天 共 5天 组织结构设计 2月 20日 工作说明书撰写 薪酬与考核设计 战略方案设计 辅导实施 流程设计 北大纵横 宁夏新太华煤业实业有限公司管理诊断及组织结构设计报告 第 4页 重要说明 本报告为中期汇报，所有意见均非最终结论 本报告旨在对新太华公司的管理水平进行诊断，对组织结构进行设计，不针对任何部门和个人，仅供新太华公司决策层和经营层参考 北大纵横 宁夏新太华煤业实业有限公司管理诊断及组织结构设计报告 第 5页 导读 新太华体现出的管理问题分析、 3、探源 新太华组织结构设计 北大纵横 宁夏新太华煤业实业有限公司管理诊断及组织结构设计报告 第 6页 新太华经历了创业期，目前已经开始进入快速发展的壮大阶段 跨行业、跨地区运作 时间 1993年初 1997年初 组建太华实业开发总公司，成立沟口分公司，从事煤炭加工、销售，但由于经营机制和外部市场原因，公司亏损严重，沟口分公司撤销 1997年初 1月 太华实业隆湖煤炭运销站成立，经营形势迅速好转，先后涉足煤炭运销、洗煤、矿山机电销售、矿区露天剥离灭火工程等业务领域，资产和员工规模迅速扩展 2002年 11月 2004年初 按照公司法重组，改制为股份合作制企业，更名为新太华煤业有限公司，规范化运作， 4、生产经营规模扩大，经济效益提高，并扩充了资本金，使企业发展后劲更足 与宁煤集团合资，成为宁煤下属的二级单位，发展前景广阔；投资进一步扩大，兴建碳素厂、洗煤厂，并计划涉足房地产、汽车销售等领域，企业迅速壮大 2004年初 2005年末 创业阶段 壮大阶段 腾飞阶段 北大纵横 宁夏新太华煤业实业有限公司管理诊断及组织结构设计报告 第 7页 北大纵横认为：在企业的创业期高度的集权提高了企业的运行效率，当企业发展到快速成长期后，就需要加强职能部门的建设以组织的集权来代替创业者的集权才能使企业面临更加复杂的竞争 集权的历史与惯性 . 职能部门的弱化 . 难以放权 1 2 3 创业者领导下的组织集权体系 5、企业创业期 企业走向衰败 企业发展到一定阶段，组织的集权提高了效率、降低了运行风险，使企业迅速发展 当企业发展到创业者难以以一个人的力量来控制时，仍然采取个人集权，则会导致投资失败、人才流失、员工积极性低迷、工作效率低下、缺少创新，最终导致企业走向衰败 但我们要注意到，这种集权的转变是一个艰难的过程 企业走向腾飞 北大纵横 宁夏新太华煤业实业有限公司管理诊断及组织结构设计报告 第 8页 而新太华创业期的集权管理是企业能够发展壮大的必由之路，但这种体系带来的管理职能弱化和业务职能的被动执行已经不能满足企业发展的需要 创业期 成长期 总经理难以以一人的能力来管理企业，容易陷入具体事务中，总经理希望 6、与有才能的人共同将企业做大 职能部门原有的职责已经不能满足总经理的需要，职能部门压力加大，需要进行职能转换 业务部门需要加强自身的管理和提升 所以，领导会经常感觉缺少能用的人和缺少能用人的人 欲创非常之业需用非常之人 北大纵横 宁夏新太华煤业实业有限公司管理诊断及组织结构设计报告 第 9页 为了新太华的继续扩张壮大，北大纵横认为，其首要任务就是加强计划、组织、控制职能，发挥企业中全体员工的力量尤其是管理人员的力量 总经理 个人能力 和 战略思维 能力 在组织有效性的基础上的其它管理者及员工的主观能动性的发挥 公司的资源、品牌、资金等实力 企业发展大厦 创业者 企业发展 激励约束机制 计划、组织 7、、 流程控制体系 北大纵横 宁夏新太华煤业实业有限公司管理诊断及组织结构设计报告 第 10页 新太华所面临的众多管理问题实质上只是发展中的问题，是一个企业“由小变大”的必由之路 主要特征： 缺少计划性导 致成长性不足 小企业运作模式 集权化的领导 人治 制度缺失 缺少计划性 员工缺少积极性 及创新精神 领导与员工的背离 决策随意性强 资金紧缺或 富余现象普遍 朝令夕改 灰心冷漠 需要通过企业发展战略重新塑造企业凝聚力 核心领导成 为灭火队长 缺少团队合作精神 员工没有责任心 和进取心 需要通过明确岗位职责，建立符合企业发展需要的组织机构和运作机制 北大纵横 宁夏新太华煤业实业有限公司管理诊断及 8、组织结构设计报告 第 11页 导读 新太华体现出的管理问题分析、探源 新太华组织结构设计 北大纵横 宁夏新太华煤业实业有限公司管理诊断及组织结构设计报告 第 12页 管理控制职能行使方式的选择取决于企业集团的发展阶段、规模、业务战略、业务布局、所处行业的特点、管理水平、信息化水平和企业文化等各种内外部影响因素 行业特点 业务战略 一元化 多元化 发展阶段 创业期 成长期 成熟期 企业文化 集权文化 分权文化 管理水平 管理水平低 管理水平高 业务单元关联度高 信息化水平 信息化水平高 信息化水平低 企业规模 规模小 规模大 新太华目前的管理控制度应逐步降低 业务单元关联度低 业务布局 单点布局 9、 多点布局 新太华总部功能定位应以计划、管理、监控、服务为主 管理控制模式 由集权到部分分权过渡 集权分权 北大纵横 宁夏新太华煤业实业有限公司管理诊断及组织结构设计报告 第 13页 组织结构设计的思路及其与战略、绩效和流程之间的关系 组织结构方案 绩效考核和激励机制的设计 组织结构的具体设计：部门职能、岗位设置及职责描述 组织设计的 基本目标 组织设计的基本原理 组织 需解决的 主要问题 各因素对组织体系的要求 组织结构的影响因素 细化 考核激励措施要支持职责的履行 流程设计 决定执行流程的主体和程序 明确各部门在管理流程中的职责 考核和激励要求按照流程完成工作任务 流程保障考核和激励的执行 10、 新太华的组织现状 北大纵横 宁夏新太华煤业实业有限公司管理诊断及组织结构设计报告 第 14页 新太华在设计组织结构时需要考虑以下影响因素 环境变化 环境复杂性 简单 复杂 随着技术的复杂性、生产、加工能力等的提高，管理跨度和集权分权等组织管理因素将面临着新的变化和新的要求 随着组织规模的不断扩大，组织的管理体制会顺序面临领导危机、 自主危机、控制危机，促使组织结构不断发生变化 组织领导和员工的价值观、态度、期望、能力等都会对组织 结构的设计造成影响 组织结构设计 北大纵横 宁夏新太华煤业实业有限公司管理诊断及组织结构设计报告 第 15页 公司目前的组织结构 生产技术部 人力资源部 总经理 副 11、总经理 二分公司 三分公司 一分公司 副总经理 副总经理 副总经理 四分公司 五分公司 六分公司 灭火一队 灭火二队 矿洗煤厂 沟口洗煤厂 炭素厂 副总经理 董事会 监事会 书记 副书记 办公室 财务部 新项目部 农场 灭火三队 多经公司 白芨沟洗煤厂 采三队 砖厂 站台 宾馆 碳素厂 工业公司 农场 综合厂 汽修厂 煤厂 北大纵横 宁夏新太华煤业实业有限公司管理诊断及组织结构设计报告 第 16页 组织结构设计需解决的主要问题 2 3 4 5 职能缺失 关键职能发挥不足 权责分工体系不健全 管理层级多，幅度小 缺乏部门间的横向沟通和协调机制 缺少企业管理及计划控制部门，导致企业发展的盲目性和经 12、营运作的随意性； 缺少监察审计职能部门，使得公司对内部运行状况监控不力。 - 生产、技术、安全、质量管理，以及营销、财务、人力资源管理等均待加强。 职责划分不清， 员工对岗位应有职责不清楚，无法指导工作的正常开展； 分工体系有待加强，存在同一岗位多头领导的问题。 - 管理层级过多，指挥链长，导致决策、执行效率低下，信息传递及反馈速度慢； - 管理幅度太小，导致职责重叠、职责虚化、越级管理等现象严重。 部门间的人员缺乏沟通机制，导致信息不能共享，沟通成本较高，信息传递速度慢，公司对信息的反映不灵敏。 1 6 分子公司设置不科学，职能部门重复设置 职能设置存在 “ 小而全 ” 的现象，缺乏共享，不 13、适应公司发展的现状，不利于内部控制； 分公司虚置现象存在。 7 兼并后的重组与资源优化配置 北大纵横 宁夏新太华煤业实业有限公司管理诊断及组织结构设计报告 第 17页 组织结构设计的指导原则 职能结构 层次结构 部门结构 职权结构 组织结构设计应符合基本原则 ， 由此形成职能结构、层次结构、部门结构及职权结构； 有效的结构设计对企业内部运营及工作效率等方面产生积极的影响； 目前新太华在组织结构方面的问题从根本上说是原则性的问题，并由此而导致了职能结构、层次结构、部门结构、职权结构等多方面不合理现象的存在。 目标原则 层级原则 有效幅度原则 分工协调原则 执行与监督分离原则 统一指挥原则 集权与 14、分权原则 权责利相结合原则 北大纵横 宁夏新太华煤业实业有限公司管理诊断及组织结构设计报告 第 18页 综合以上分析，组织结构设计的目标应定位在：基于新太华目前的发展机遇，以满足现阶段发展需要为导向，构建职能结构全面、层次结构合理、部门结构科学、权责结构匹配的专业化、规范化、高效率的组织结构体系 组织结构 的设计目标 促进公司文化的转变 有利于解决兼并后的企业文化冲突； 组织设计要具有一定的超前性，不迁就现有人员的管理能力和管理风格； 要强调战略意识、市场意识、整体意识，打破部门和业务领域的限制，消除本位主义的思想； 要实现协同效应，突破条块分割缺乏沟通的组织文化，鼓励沟通、协作的团队精神。 促进组织效率提升 完善职能结构，构建各业务的合理流程； 科学划分部门间的职能分工，明确各部门间分工与合作关系，加强部门间的横向沟通和协调机制； 实现必要的资源共享，避免部门重复设置，适当发挥总部的控制职能； 兼顾管理幅度和指挥链的有效性，合理设置管理层级； 确定权责对等、统一指挥的权责结构体系，适当授权，减少无效环节； 根据部门职能的实际需要设立岗位，充分考虑工作的饱和度，避免岗位设置的盲目性。 促进组织能力提升 完善并充分发挥各项职能，实现公司计划、执行、控制能力的提升和资源的整合与优化； 通过构建明确的分工体系和目标责任体系推动业务发展；。