新太华组织结构设计报告

新太华组织结构设计报告内容摘要：

1、 2005 夏新太华煤业（实业）有限责任公司 组织结构设计报告 北大纵横管理咨询公司 2005年 1月 机密 北大纵横 宁夏新太华煤业（实业）有限责任公司组织结构设计报告 第 2页 说明 本报告为中期报告，不代表最终意见。 北大纵横 宁夏新太华煤业（实业）有限责任公司组织结构设计报告 第 3页 导读 概述 组织结构 部门结构 项目进程 北大纵横 宁夏新太华煤业（实业）有限责任公司组织结构设计报告 第 4页 项目总体进程安排 访谈 内部诊断报告撰写 共 35天 1月 19日 3月 22日 问卷调查 共 25天 共 30天 共 5天 组织结构设计 2月 20日 工作说明书撰写 薪酬与考核设计 战略 2、方案设计 辅导实施 流程设计 北大纵横 宁夏新太华煤业（实业）有限责任公司组织结构设计报告 第 5页 导读 概述 组织结构 部门结构 项目进程 北大纵横 宁夏新太华煤业（实业）有限责任公司组织结构设计报告 第 6页 组织结构设计的思路及其与战略、绩效和流程之间的关系 组织结构方案 绩效考核和激励机制的设计 组织结构的具体设计：部门职能、岗位设置及职责描述 组织设计的 基本目标 组织设计的基本原理 组织 需解决的 主要问题 各因素对组织体系的要求 组织结构的影响因素 细化 考核激励措施要支持职责的履行 流程设计 决定执行流程的主体和程序 明确各部门在管理流程中的职责 考核和激励要求按照流程完成工 3、作任务 流程保障考核和激励的执行 新太华的组织现状 北大纵横 宁夏新太华煤业（实业）有限责任公司组织结构设计报告 第 7页 新太华在设计组织结构时需要考虑以下影响因素 环境变化 环境复杂性 简单 复杂 随着技术的复杂性、生产、加工能力等的提高，管理跨度和集权分权等组织管理因素将面临着新的变化和新的要求 随着组织规模的不断扩大，组织的管理体制会顺序面临领导危机、 自主危机、控制危机，促使组织结构不断发生变化 组织领导和员工的价值观、态度、期望、能力等都会对组织 结构的设计造成影响 组织结构设计 北大纵横 宁夏新太华煤业（实业）有限责任公司组织结构设计报告 第 8页 目前新太华各影响因素对组织体系 4、的要求 公司进入成长期，组织和业务规模不断扩大。 要求建立明晰的权责体系和分工合作机制，加强计划和控制职能，在一定程度上实现职能共享，减少管理成本和内部交易成本。 公司存在信任危机，员工素质低，组织能力低。 要求规范化的经营运作模式重塑员工对公司的信心，通过适度的分权提高组织能力，培育组织的自我发展机制。 公司紧紧抓住国家对煤炭企业实施主辅分离制度改革的契机，依托宁煤集团的优势，不断整合与优化资源，致力于发展成为一个以煤炭为主业的多元化企业集团。 要求公司从单业务运作向多业务运作转变，建立规范化、专业化、灵活有效的经营运作机制。 经营运作能力不断提高，生产和加工技术不断改进。 要求管理者有更大 5、的管理幅度，组织层级向扁平化发展。 公司面临的环境由简单向中低度不确定性转变，不确定性加强，风险加大。 要求建立迅速的信息反应机制，增强计划性和预测性，建立科学的决策机制，减少经营中的风险。 公司最近和未来的兼并活动尤其加速了组织规模的膨胀。 要求公司迅速整合各项资源，科学划分业务运作单元，重视各业务单元独立运作能力的培养，并逐步实现经营运作技能的转移。 北大纵横 宁夏新太华煤业（实业）有限责任公司组织结构设计报告 第 9页 组织结构设计需解决的主要问题 2 3 4 5 职能缺失 关键职能发挥不足 权责分工体系不健全 管理层级多，幅度小 缺乏部门间的横向沟通和协调机制 缺少企业管理及计划控制部 6、门，导致企业发展的盲目性和经营运作的随意性； 缺少监察审计职能部门，使得公司对内部运行状况监控不力。 - 生产、技术、安全、质量管理，以及营销、财务、人力资源管理等均待加强。 职责划分不清， 员工对岗位应有职责不清楚，无法指导工作的正常开展； 分工体系有待加强，存在同一岗位多头领导的问题。 - 管理层级过多，指挥链长，导致决策、执行效率低下，信息传递及反馈速度慢； - 管理幅度太小，导致职责重叠、职责虚化、越级管理等现象严重。 部门间的人员缺乏沟通机制，导致信息不能共享，沟通成本较高，信息传递速度慢，公司对信息的反映不灵敏。 1 6 分子公司设置不科学，职能部门重复设置 职能设置存在 “ 小而 7、全 ” 的现象，缺乏共享，不适应公司发展的现状，不利于内部控制； 分公司虚置现象存在。 7 兼并后的重组与资源优化配置 北大纵横 宁夏新太华煤业（实业）有限责任公司组织结构设计报告 第 10页 公司目前的组织结构 生产技术部 人力资源部 总经理 副总经理 二分公司 三分公司 一分公司 副总经理 副总经理 副总经理 四分公司 五分公司 六分公司 灭火一队 灭火二队 矿洗煤厂 沟口洗煤厂 炭素厂 副总经理 董事会 监事会 书记 副书记 办公室 财务部 新项目部 农场 灭火三队 多经公司 白芨沟洗煤厂 采三队 砖厂 站台 宾馆 碳素厂 工业公司 农场 综合厂 汽修厂 煤厂 北大纵横 宁夏新太华煤业（ 8、实业）有限责任公司组织结构设计报告 第 11页 组织结构设计的指导原则 职能结构 层次结构 部门结构 职权结构 组织结构设计应符合基本原则 ， 由此形成职能结构、层次结构、部门结构及职权结构； 有效的结构设计对企业内部运营及工作效率等方面产生积极的影响； 目前新太华在组织结构方面的问题从根本上说是原则性的问题，并由此而导致了职能结构、层次结构、部门结构、职权结构等多方面不合理现象的存在。 目标原则 层级原则 有效幅度原则 分工协调原则 执行与监督分离原则 统一指挥原则 集权与分权原则 权责利相结合原则 北大纵横 宁夏新太华煤业（实业）有限责任公司组织结构设计报告 第 12页 综合以上分析，组织 9、结构设计的目标应定位在：基于新太华目前的发展机遇，以满足现阶段发展需要为导向，构建职能结构全面、层次结构合理、部门结构科学、权责结构匹配的专业化、规范化、高效率的组织结构体系 组织结构 的设计目标 促进公司文化的转变 有利于解决兼并后的企业文化冲突； 组织设计要具有一定的超前性，不迁就现有人员的管理能力和管理风格； 要强调战略意识、市场意识、整体意识，打破部门和业务领域的限制，消除本位主义的思想； 要实现协同效应，突破条块分割缺乏沟通的组织文化，鼓励沟通、协作的团队精神。 促进组织效率提升 完善职能结构，构建各业务的合理流程； 科学划分部门间的职能分工，明确各部门间分工与合作关系，加强部门间的 10、横向沟通和协调机制； 实现必要的资源共享，避免部门重复设置，适当发挥总部的控制职能； 兼顾管理幅度和指挥链的有效性，合理设置管理层级； 确定权责对等、统一指挥的权责结构体系，适当授权，减少无效环节； 根据部门职能的实际需要设立岗位，充分考虑工作的饱和度，避免岗位设置的盲目性。 促进组织能力提升 完善并充分发挥各项职能，实现公司计划、执行、控制能力的提升和资源的整合与优化； 通过构建明确的分工体系和目标责任体系推动业务发展； 强化按章办事、管理有序的管理方式，促进信息的共享和交流； 建立快速反应机制，高效运作，满足内外部客户的需求； 聚焦业务发展的有效驱动因素，将经营的压力传递到每一个岗位。 北 11、大纵横 宁夏新太华煤业（实业）有限责任公司组织结构设计报告 第 13页 导读 概述 组织结构 部门结构 项目进程 北大纵横 宁夏新太华煤业（实业）有限责任公司组织结构设计报告 第 14页 新太华运作模式选择 总部直接指挥各业务单位，并掌握重要决策权 各业务单位执行总部决策及达成指标 通常集中于几个相近的业务范围，寻求紧密的一体化经营 中央运作式 总部同时监察多个业务，但各业务单位有能力自行运作 总部审核各业务单位的重要决策，或保留否决权 尽量创造各业务之间的共同优势 (单一品牌、共同客户、交叉销售等 ) 业务区分可能是产品导向，也可能客户导向 总部负责投资、考察及买卖各种独立的业务 总部可同时 12、投资多间子公司 各子公司由总部控股，但完全独立运作 子公司规模较小，决策较灵活及贴近市场 集团控股式 投资式 集中管理 强化职能建设 培养业务部门的组织能力 总部职能向分支机构转移 总部有一支优秀的管理队伍 总部设定集团目标 总部对各公司提出回报要求 主要任务 特点 业务部门 /分支机构职能 集团总部职能 随着新太华组织能力的加强，组织的运作模式也要相应的改变。 北大纵横 宁夏新太华煤业（实业）有限责任公司组织结构设计报告 第 15页 考虑到公司对各业务单元的管理和控制既要实现集权与分权相结合、又要发挥公司整体的协调效应，新太华现阶段的组织运作模式宜采取中央运作式 新太华目前的管理模式以直线职 13、能制为主。 直线职能制的优势是可以促进职能部门的规模经济，有利于管理资源共享。 劣势在于不能快速地对外界变化作出反应，会引起高层决策的堆积、管理层超负荷工作，影响部门之间的横向协调，组织缺乏创新，员工对组织目标认识不清。 为了加强产业化，新太华准备引入分子公司制。 分子公司作为利润中心对自身的利润负责，在一定程度上可以调动其积极性。 但是新太华目前还不适合采取分子公司制，与组织能力不相匹配的过度分权容易引起管理上的失控。 为了加强产业化，新太华准备在业务单元引入分子公司制 合并时状况 分散后状况 由于目前新太华组织能力薄弱，分子公司全部独立运作会导致有限的能力过度分散，给管理带来困难。 公司总部集 14、中优秀人才统一管理； 人才在总部及各业务单元之间自由调配，可使资源达到最佳配置； 总部可通过总部与业务单元间的人员对调，及培训等方式，培养提高业务单元人员技能； 管理职能共享，有利于组织管理能力的提升。 在各专业公司的管理技能未建立起之前将专业公司独立，易造成管理上的混乱； 人才只限于各公司内部资源，或必须付出高昂的代价从外部获取，难以达到资源的最佳配置； 有限的人力资源难以投入在培训上，使公司人员技能的培养变得艰难； 各独立专业公司必须重建完整的、原本可共享的职能，增加经营成本； 各独立专业公司失去集团模式在风险管理上的优势，导致风险监控上的力度削弱。 北大纵横 宁夏新太华煤业（实业）有限责 15、任公司组织结构设计报告 第 16页 新太华组织结构模式选择 组织模式 划分标准 法律地位 具有权利 经济责任 核算方式 适用环境 基本形式 职能制 事业部制 子公司制 变形形式 模拟分权制 内部公司制 全资子公司制 职能 非法人 内部管理权 成本 /费用中心 统一核算 统负盈亏 小公司 外部环境稳定 产品 地区 委托法人 内部管理权 对外经营权 模拟利润中心 内部核算 自负盈亏 大公司、多产品 外部环境变化快 资产 独立法人 对外经营权 自主经营权 投资中心 分别核算 自负盈亏 大公司 跨行业经营 产品 职能 模拟法人 内部管理权 成本中心 内部核算 统负盈亏 多产品 产品 职能 委托法人 对外经。