雅戈尔集团－子公司业绩评估方案

雅戈尔集团－子公司业绩评估方案内容摘要：

1、2005 子公司业绩评估方案 （探讨） 2005 戈尔集团子公司业绩评估的目的与设计基本原则 目的 设计的基本原则 保证战略目标的实现 着眼于业绩的持续改进及 核心竞争力的有效提升 此次设计不求一步到位的精细，以启动业绩评估体系为目的，在以后实际操作过程中逐步完善 从集团整体高度系统考虑 突出重点 2005 战略为导向，引入 通过层层分解将战略目标与子公司的经营活动相联系， 使经营管理者将精力集中在对业绩有最大驱动力的经营行动上 确定集团 愿景 明晰业务 战略目标 形成企业 策略 找出关键 成功因素 导关键 业绩指标 形成的 战略基调 关键成功因素 关键业绩指标 八原理”，即企业 80的工作业 2、绩是由 20的关键活动促成的。 2005 戈尔集团 业务战略 集团战略 集团总部 务单元 员企业战略目标 成员企业 能部门指标体系 职能部门职责定位 业务部门指标体系 业务部门职责定位 成员企业指标体系 成员企业战略定位 2005 鉴平衡记分卡的思想，进行战略目标的分解 公司使命和愿景 战略目标 关键成功因素（ 财务 标与经营行为的对接 指标体系结构 指标库 平衡记分卡本质上是一种战略管理的工具，也是全面的业绩评估工具，除了传统的财务衡量指标之外，还提出了三个新的评估领域：客户，内部运营和学习成长。 平衡记分卡的核心思想就是通过财务、客户、内部运营和学习成长四个方面指标之间的相互因果关系展现 3、组织的战略轨迹。 平衡记分卡（ 美国哈佛商学院卡普兰教授与复兴全球战略集团总裁诺顿提出的，根据 目前为止，在 财富 杂志公布的世界前 1000位公司中，有 40%的公司采用了平衡记分卡，其中， 88%的公司提出平衡记分卡对于业绩提升是有帮助的，目前平衡记分卡正在逐渐被我国企业接受并开始实施。 平衡记分卡 2005 衡记分卡体现的特点 财 务 层 面 我们应该怎样满足股东。 客 户 层 面 客户的要求是什么。 内部营运层面 我们必须擅长什么。 学习与成长层面 我们如何持续提高竞争力 并创造价值。 愿景与战略 平衡记分卡体系强调不同业绩领域之间的协调和平衡， 其 “ 平衡 ” 的特点主要体现在 4、以下几方面： 财务指标与非财务指标之间的平衡 短期目标与长期目标之间的平衡 内部（员工、流程）和外部（股东、客户）之间的平衡 定量评价和定性评价之间的平衡 客观评价和主观评价之间的平衡 指标的前馈指导和后馈控制之间的平衡 平衡记分卡将战略置于中心地位， 公司战略和经营目标决定了选择什么样的衡量指标； 平衡记分卡能使子公司的经营者们看到业绩管理的广度和集团的总体目标。 2005 衡记分卡不但能够衡量企业财务表现，还能评估实现这些财务目标时所需的客户、内部营运和学习的能力 结果性指标 过程性指标 财务面 客户面 内部营运面 学习与成长面 财务性指标可显示出策略和执行是否改善了公司利润。 典型的财务目 5、标和盈利、成长及股东价值有关 但是，不是所有的长期策略都能很快产生短期的财务盈利 企业应利用其对外部世界的独特认识和对关键成功因素的理解来帮助自己对客户满意度、内部运营效率、创新和进步作出分析。 这些最终都在财务指标得到反映 应以目标顾客和目标市场为方向，客户面是检视满足核心顾客的关键方面 客户最关心的不外于五个方面：时间，质量，性能，服务和成本。 要使平衡记分卡有效地发挥作用，公司必须为这五个方面树立清晰的目标，然后将这些目标细化为具体的指标 通常是在先制定财务和客户方面的目标与指标后，才制定企业内部流程面的目标与指标，这个顺序使企业能够抓住重点，专心衡量那些与股东和客户目标息息相关的流程 如何 6、满足客户的需求对公司的内部营运提出要求。 应该努力去确认公司的主要能力以及为了保持市场领先地位所需的关键技术，进而细化成各项指标 关于学习与成长的目标为其他三个方面的宏大目标提供了基础架构，是驱使前述记分卡三个方面获得卓越成果的动力 为增强长期竞争力，企业不可只投资于传统的领域 (如新设备和新产品研发 )，而同时必须着眼于未来，投资于基础架构。 一个公司创新、进步和学习的能力与公司的价值息息相关。 传统的绩效指标 新增的绩效指标 2005 过剖析 背后的因果关系， 借客户面、内部营运面、学习与成长面评估指标的完成而达到最 终 的财务目标 指标间应有明确的因果关联 学习与成长面 员工生产力 员工满意 7、度 信息环境的建立 结 果 导 向 内部营运面 供应商管理改善 生产流程改善 客戶面 客户满意 度 品牌市场价值 财务面 净资产回报率 销售净利率 总资产周转率 后向指标 先行指标 ( + ) ( + ) ( + ) 过 程 导 向 (+) 正面影响 ( + ) ( + ) ( + ) 示例 2005 例： 从企业 战略 目标引伸而来的关键成功因素 高整体劳动生产率 续提高员工技能水平 建企业文化 高员工满意度 高信息系统的应用 水平 高技术创新水平 高对市场的洞察力，以市场引导销售 高供应链管理水平 高客户关系管理水平 立并持续改善流程和制度 高职能管理水平 高市场份额 提高客户满意度 立良 8、好的企业和品牌形象 高市场盈利 高企业盈利水平 高资产利用率 制合理的财务结构 “ 提升内部能力，强化核心主业，培育新产业” 财务 客户 内部营运 学习与成长 1 2 3 4 2005 例：这些关键成功因素之间存在着紧密的因果关系，层层递进，以最终实现企业的发展目标和战略 “ 提升内部能力，强化核心主业，培育新产业” 提高净资产回报率 提高企业盈利水平 提高资产利用率 财务方面 客户方面 内部营运方面 学习与成长方面 控制合理的财务结构 提高市场份额 提高客户满意度 建立良好的企业和品牌形象 提高市场盈利 提高技术创新水平 提高对市场的洞察力 提高供应链管理水平 提高客户关系管理水平 建立并持 9、续改善流程和制度 提高职能管理水平 持续提高员工技能水平 创建企业文化 提高员工满意度 提高信息系统的应用水平 提高整体劳动生产率 1 2005 例：并根据这些不同层面的关键成功因素，选择与之相适应的关键业绩指标 (财务方面的关键成功因素与业绩指标的因果关系图 ) 提高净资产 回报率 关键成功因素 净资产回报率 关键业绩指标 关键成功因素 关键业绩指标 提高企业盈利 水平 提高资产利用率 控制合理的财务结构 销售净利润率 总资产周转率 流动比率 资产负债率 关键成功因素 增加销售收入 降低各项成本费用，提高净利润 当期销售收入 关键业绩指标 核心指标 一般指标 现金流量 提高投资收益率 加速运 10、营资本周转率 投资收益率 加速长期资产周转率 营资本周转天数 长期净资产周转率 2005 绩指标的制定原则 要发现业绩表现之间的因果关系，选择那些对策略目标起重要作用的评估指标 对每一项关键因素而言，业绩指标不应过多 在选择业绩指标时，要平衡下面这些关系： “ 顾眼前 “ 和 ” 看长远 “ ，看 ” 结果的 ” 和看 “ 过程的 ” “ 小范围的 绩效 ” 和 “ 全局的绩效 ” 业绩评估指标应该简明，与策略相关，以及能够度量 : 专注于目标 : 与 企业目标与策略紧紧相连 具竞争性 : 能与过去的业绩表现连结，同时具有同业竞争力 可度量的 : 业绩指标能以量化的方式表现 可沟通的 : 能 够很容易地对内部 /外部沟通或解释指标意义与内容 有影响力的 : 受到关键业绩指标的引导，努力一致地为目标效力 可定期收集结果 : 可依规范的周期收集并统计 2005 定业绩指标在操作中分为四个步骤 建立指标库 筛选关键指标 确定指标权重 确认指标值 财务层面 客户层面 内部营运层面 学习成长层面 2005 二步，筛选指标 指标数量控制在 5选择对经济效益影响大的 指标可控性要强 如为符合股东要求必须列出，但可测性可控性不强或有重复的指标，可作为监控指标 筛选的原则： 建立完善指标库 筛选关键指标 确定指标权重 确认指标值 Copyright。