雅戈尔子公司分类和权限划分

雅戈尔子公司分类和权限划分内容摘要：

1、雅戈尔集团子公司分类 北大纵横管理咨询公司 二零零五年九月 浙江 2005 确定对子公司的管理目标和管理重点时，要充分考虑不同业务板块的特征，建立复合型管理模式 运营管理 战略 规划 战略 控制 资金投资 集团干预的程度相互关联 /整合的程度 同一业务系统 分立 共享技能 共享业务系统 C 效益监控 B 扶持 A 指标管理 D 风险监控 设定战略和绩效目标并监控 在下属企业需要的时候，提供必要的技能和资源支持，主要是资金和外部资源整合的支持 模式 集团管理的目标 集团管理的重点 指标管理 帮助下属企业建立核心竞争能力 决定下属企业的战略和发展规划 决定下属企业的重大投资项目，并参与实施 协助下 2、属企业开展外部资源的整合及建立系统的管理和运营体系 提供任何必要的技能和资源支持，如项目开发、资金、政府关系等，并协助企业建立自已的核心能力 扶持 增加利润，提高资产短期价值创造能力 密切监控盈利状况及现金流 必要的时候，适当投入资源，保证投入的快速收回 尽可能避免对集团技能和资源的长时间占用 效益监控 雅戈尔复合型的管理模式 使下属企业具有持续的盈利能力，实现集团的财务目标 减少亏损，控制风险，提高资产价值 密切监控经营状况及现金流 必要的时候，通过资产重组实现价值提升，选择最佳时机退出 尽可能避免对集团资源的消耗 风险监控 高 低 高 2005 子公司分为指标管理型、扶持型、效益监控型和风 3、险监控型四种管理类型企业（讨论） 股权结构 管理类型 业务板块 适用子公司 全资 指标管理型 服装 宁波服饰公司、北方服饰公司、重庆服饰公司、衬衫公司、西服厂、英成公司、时装公司、裤业公司、针织服装与内衣公司、松永公司、 宜科科技公司、 英伦公司 扶持型 房地产 雅戈尔置业公司、苏州置业公司、甬城房地产公司、宁波建国物业公司 控股 效益监控型 纺织、外贸 日中纺织印染公司、毛纺织染整公司、针织染整公司、 中基外贸公司 风险监控型 旅游、酒店、热电 达蓬山旅游开发公司、苏州富宫投资公司、长丰热电公司、 参股 风险监控型 辅业 广博文具公司、中信证券公司、东南商报公司、杭州湾大桥、宁波市商业银行 4、2005 公司无对外投资权，对内投资受到集团公司的控制 管理类型 指标型 扶持型 效益监控型 风险监控型 投资控制内容 对内投资 1、 元以下固定资产购置、基建、技改等投资由子公司决定 2、 元以上技改、基建投资由子公司提出建议，集团公司负责审批 3、子公司负责投资项目的具体实施。 1、 元以下固定资产购置、基建、技改等投资由子公司决定 2、 元以上技改、基建投资由子公司提出建议，集团公司负责审批 3、子公司负责投资项目的具体实施。 对外投资 1、子公司无对外投资权，如兼并、收购、上市、资产变卖出售、股权变动等。 2、项目投资建议由子公司提出由集团公司批准 3、集团公司协助子公司进行项目方案策 5、划 4、投资项目经集团公司批准后，由子公司负责实施，集团公司实施监控 1、子公司无对外投资权，如兼并、收购、上市、资产变卖出售、股权变动等。 2、项目投资建议由集团公司决定，或者子公司建议由集团公司批准 3、集团公司负责投资项目的方案策划和项目的具体实施 4、集团公司负责投资项目和原有业务的整合 2005 大纵横项目组建议雅戈尔集团公司以预算为基础，对子公司的资金、资产等进行严格管理 管理类型 指标型 扶持型 效益监控型 风险监控型 财务控制内容 预算管理 1、统一纳入公司的预算体系 2、在经营计划的基础上，由集团公司组织各子公司制定年度预算 3、集团公司将批准后的年度预算正式下达给各子公司， 6、并监督其执行 资金管理 1、集团公司对资金进行集中管理，在财务部设资金结算中心，负责资金的集中管理 2、各子公司都有自己的财务部门、有独立帐号，进行独立核算，拥有现金的经营权和决策权 3、为了减少因分散管理而导致的现金沉淀增加，提高现金的周转效率，节约资金成本，雅戈尔对各子公司的资金集中控制 4、实行收支两条线，收入户与支出户分开 5、各子公司不直接对外借款，由结算中心统一对外办理，实行统贷统还 6、子公司无对外融资权和担保权 资产管理 1、子公司固定资产的购置和处置必须经集团公司审批 2、子公司拥有固定资产的使用权 主要财务指标监控 1、子公司定期上报财务分析，对主要财务指标进行分析 2、主 7、要监控的财务指标：收入、现金流、成本费用、利润、应收帐款等 财务制度体系 1、子公司在集团公司财务制度的框架内制定本公司的财务管理制度，报集团公司批准后实施 2005 运营控制上，集团公司拥有重大事项决策权和运营监控权，子公司拥有权限内的自主经营权（ 1） 管理类型 指标型 扶持型 效益监控型 风险监控型 运营控制内容 经营计划制定 1、纳入集团公司统一经营计划体系 2、集团公司确定公司年度总体经营目标后，组织各子公司制定年度经营计划 3、集团公司将年度经营计划正式下达给各子公司，并监督其执行 重大运营信息监控 1、集团公司对子公司固定资产投资、基建、技改等重要投资进行审批，并对实施过程进行监 8、控 2、集团公司对子公司重大经营决策、重要合同签订、重大资金支出等经营事项进行审批 3、集团公司对子公司经营计划和预算执行情况进行监控 生产管理 1、集团公司对子公司 3、集团公司制定新产品开发规划和预算，建立新产品评价标准。 2、集团公司授权技术中心人员进行新产品开发，子公司负责并将开发成果转化为产品。 采购管理 1、超过 万元金额的采购由集团公司审批。 1、超过 万元金额的采购由集团公司审批。 2、子公司负责采购并制定相关制度，要求全部实行公开招标、议价、比价采购，杜绝采购活动的违规、违法及暗箱操作。 3、子公司负责供应商管理并制定相关制度，包括供应商的甄选、评价、询价报价、合同条款的谈判 9、、最终供应商的选择等等。 4、子公司负责招投标管理并制定相关制度，包括招标的范围、招标方式、工作程序等。 5、规定在具体的采购活动中，采购人员及其相关人员与供应商有利害关系的，必须回避。 2005 运营控制上，集团公司拥有重大事项决策权和运营监控权，子公司拥有权限内的自主经营权（ 2） 管理类型 指标型 扶持型 效益监控型 风险监控型 运营控制内容 合同管理 1、标的超过 万元（资产的几分之几）的合同由集团公司审批。 2、子公司负责合同的签订、履行、变更和解除以及存档。 3、集团公司定期对合同进行审计。 外协加工管理 1、子公司负责制定外协加工的管理办法，包括外协工厂的选择、试用、设立、质量检 10、查等。 2、子公司的外协生产集团公司备案。 商标、品牌管理 1、集团授权服饰公司负责“雅戈尔”商标和品牌的管理，实施和监控 2、服饰公司做好品牌行销和传播计划 2005 力资源控制主要通过对子公司的关键岗位和制度体系的控制来实现，但不同的业务板块会有所区别 管理类型 指标型 扶持型 效益监控型 风险监控型 人力资源控制内容 人员任免 1、下属子公司总经理由集团公司任命，副总经理 由总经理提名，集团公司批准。 2、子公司财务经理由集团公司委派。 3、其他中层经理由子公司总经理提名，集团公司 批准。 1、下属企业经理由集团公司任命；副经理由经理提名，集团公司批准。 2、子公司财务经理由集团公司委派 11、。 3、其他中层经理由子公司经理任命，集团公司备案。 薪酬管理 1、子公司经理、财务经理的薪酬由集团公司确定 2、具体薪酬管理制度由子公司根据集团公司的指导原则制定，报集团公司批准后实施 1、子公司经理、财务经理的薪酬由集团公司确定 2、具体薪酬管理制度由子公司根据集团公司的指导原则制定，报集团公司备案 考核管理 1、子公司经理由集团公司考核，子公司财务经理接受子公司经理和集团公司财务部的双重考核，统一纳入集团公司考核体系 2、子公司具体考核制度由子公司根据集团公司的指导原则制定，报集团公司批准后实施 3、集团公司监控子公司考核工作的实施 1、子公司经理由集团公司考核，子公司财务经理接受子公司 12、经理和集团公司财务部的双重考核，统一纳入集团公司考核体系 2、子公司具体考核制度由子公司根据集团公司的指导原则制定，报集团公司备案 3、集团公司监控子公司考核工作的实施 岗位及员工总量管理 子公司的岗位和员工总量由子公司自行决定，报集团公司备案 人力资源制度体系 1、子公司根据集团公司的指导原则制定，报集团公司批准后实施 1、子公司根据集团公司的指导原则制定，报集团公司备案 2005 同类型的公司的业绩评估采取不同的指标 指标管理型 扶持型 效益监控型 风险监控型 业绩指标设置原则 指标举例 利润和发展并重的原则。 首先注重利润，其次兼顾发展 利润、销售收入、现金流、资产回报率 . 销售收入、利润、现金流、市场占有率、新产品开发 以发展为重的原则。 首先注重发展，其次注重利润 以利润为重的原则。 首先注重利润，其次注重短期发展 利润、现金流、成本费用 以风险为重的原则。 利润、现金流 2005 2005。