雅戈尔内部管理

雅戈尔内部管理内容摘要：

1、机密 雅戈尔集团业务分析 及内部管理分析报告 北大纵横管理咨询公司 二零零五年八月 浙江 2005 . 集团内部管理分析 2005 为一个整体，虚拟雅戈尔集团虽然不是法律意义上的母公司，但是借助各种股权安排，与各成员企业之间是实质上的母子公司关系 雅戈尔集团 雅戈尔集团股份有限公司 （上市公司） 宁 波 服 饰 公 司 北 方 服 饰 公 司 衬 衫 公 司 西 服 厂 英 成 公 司 时 装 公 司 裤 业 公 司 重 庆 服 饰 公 司 宜 科 科 技 中 基 公 司 松 永 公 司 英 伦 公 司 长 丰 热 电 日 中 纺 织 印 染 针 织 服 装 与 内 衣 针 织 染 整 毛 纺 2、 染 整 钱 湖 投 资 达 蓬 山 甬 城 房 地 产 苏 州 置 业 雅 戈 尔 置 业 苏 州 富 宫 建 国 物 业 纺织板块 服装板块 房地产板块 其他 集团与上市公司实际是同一套运作班子 外贸 2005 1. 法人治理结构 分析 法人治理结构分析 母子公司管理分析 总部组织结构分析 总部管理流程分析 人力 资源管理分析 2005 人治理结构关注的是股东、董事和经理层之间的关系，实质就是解决多层次的委托代理问题 股东（大）会 董事会 经理层 所有权 控制权 经营权 管理层中心主义 股份有限公司出现，产生所有权与经营权分离的委托代理关系 股东会中心主义 董事会中心主义 所有权与控制权分 3、离产生的委托代理问题 1 2 3 委托 代理 委托 代理 机会主义 信息不对称 法人治理的首要目的是降低代理成本 代理成本 =激励成本 +监控成本 +强制成本 +因代理人违背委托人意愿给委托人带来的财务损失 多层次的委托代理问题 2005 为上市公司，雅戈尔集团股份有限公司在治理结构的形式上逐渐走向完善 规范行为 雅戈尔根据法律要求规范了关联交易行为 雅戈尔还规范了企业担保行为 激励方式 雅戈尔对经营层普遍实行股权激励 雅戈尔根据自己的实际，设计的这种激励方式有利于降低代理成本 独立董事及监事会 在董事会中引入独立董事，作为代表小股东利益的说话人，避免“隧道行为”的发生 同时，设立监事会，以 4、制衡董事会的权利，监督其决策管理行为 董事长和总经理分设 雅戈尔符合上市公司董事长和总经理原则上不得兼任的规定 董事长和总经理分开后，虽然并不能真正地改善企业的治理结构，但多了一层约束，在一定的情况下会有积极的一面 2005 戈尔董事会成员基本由总部和子公司的经营人员构成，这种运作模式加快了决策的速度，在企业规模小的时候有促进作用 雅戈尔董事会由 17人构成，除独立董事 5名外，其余内部董事基本都由总部和成员公司的经营人员构成 这种董事会构成使得董事会和经营会议高度重合， 开董事会实质上就是开经营班子会议，这种上兼下职，充分授权给董事的运作模式， 缩短了企业决策链，加快了反应速度 在雅戈尔管控 5、体系不完整的阶段，采用授权激励，让授权成为一种强大的压力，适应了雅戈尔的实际情况，在企业规模小的时候有利于集团的整体发展 副董事长总经理 董事 董事 外贸 房地产 董事长 纺织 服装 董事 总部 董事会 董事 2005 种运作模式实际上是将股东会、董事会和经营层三者高度合一，监事会形同虚设，从长期来看，不利于集团的监控和决策 通过分权、授权激励只在企业规模小的时候会有促进作用，长期过多的分权就会使企业失去控制 董事在经营班子中任职，既当监督者又当执行者，既当运动员又当裁判员，不利于集团的监控 董事在下属单位兼职，会首先注重本团体利益，而难以从全局出发考虑集团的经营活动 董事容易陷于日常事务的处 6、理中， 无暇深层次地对经营过程中问题的根本原因进行甄别，更无暇触及战略方向与整体策略的调整考虑 2005 着竞争环境的不断加剧，民营控股企业必须从创业时的治理结构向现代企业治理结构转变 个人 高权威 决策 无程序 没有 制度 下属 无预期 缺乏 规范 一人 说了算 创业者 决策变 化大 产权合理配置 决策科学化 程序化 有制度有规范 员工对老板的 行为能有预期 2005 戈尔处于发展期向成熟期迈进的过程中，尤其应该注意法人治理结构的完善 民营企业创业期 个人权威体系 同甘共苦的结构和氛围 决策灵活，降低成本 民营企业发展期 建立有效制衡机制 民营企业成熟期 拥有相对完善的法人治理结构 作为民营 7、企业，雅戈尔没有理由不爱惜钱。 企业的经营即使有 99次成功而只有 1次失败都有可能导致企业的破产。 错过一个机会死不了，做错一个决定死翘翘 人的有限理性使得任何有能力的人都有他的弱项，如果没有董事会的制约，单凭企业老板一个人派脑袋决策，难免不出现决策失误 中国缺乏职业经理文化 作为上市公司，要想获得投资者认可，尤其在外资和跨国企业大举进入之际，避免投资者缺失信心，需要从战略的高度规范法人治理机制。 企业面对的不只是提供产品和服务，同时也面对资本市场，面对全体股东，不能将股市单纯看成是融资手段，而要看成与产品市场同等重要的企业生存发展的市场，要象做市场营销那样，下力气向投资者营销 研究表明，治理 8、结构相对完善的公司在资本市场的表现更为突出 2005 正构建有竞争力的法人治理结构，雅戈尔仍需做较大的提升 首先要加强企业的制度建设，完善股东会、董事会和经营层之间的职责，明确他们之间的权限 董事会在观念上要有转变，要专心于只有董事会才能做好的企业长期战略和重大项目投资的决策，高层管理者也要改变凡事都要“一把手”拍板决定的传统思维模式和工作方法，确立依法履行各自职责的符合现代企业制度的观念 在股东会、董事会和监事会中，建立人人遵守的议事程序和规范，依法办事，摒弃民营企业惯有的随意性做法，让外来人才对老板的行为有预期，建立稳定的老板和雇员关系 通过股东大会建立起董事长及董事的目标责任体系并配之以 9、严格的责任考核与奖罚制度 创新激励和约束机制，以更合理的解决对经理人员的委托代理问题 1 2 3 4 5 2005 2. 母子公司管理 分析 法人治理结构分析 母子公司管理分析 总部组织结构分析 总部管理流程分析 人力 资源管理分析 2005 总体上说，雅戈尔目前在母子公司管理方面存在的最大问题是缺少系统的管理体系 母子公司管理 主要内容 母公司的管理定位 母公司的核心功能 母公司职能行使方式 母公司高管层与总部职能部门 子公司董事会与经营层 战略管理 计划与预算管理 财务控制 人事控制 产业整合、资金整合、无形资源支持，发挥集团协同效应 统一明晰的激励政策，事业平台与物质激励并举，挖掘子公司 10、的积极性 母公司定位 集团下属公司治理 母子公司控制手段 对子公司的激励与支持 权限控制 信息控制 审计控制 母子公司控制的关键 母子公司管理的目标 公司 “ 内部人控制 ” 现象出现；又要防止对分子公司控制得过死，不放权，使子公司失去活力 1. 集团整体持续利益最大化 2. 产业规模效应、协同效应 3. 优化资本配置结构效应 4. 财务协同效应 2005 公司管理定位主要有金融型控股公司、战略型控股公司和操作型控股公司三种类型，雅戈尔应该定位于战略型控股集团 日立、丰田、松下、东芝 三菱、摩根、洛克菲勒 举例 主业受到充分重视；多元业务易被忽视 决策与执行分开 、 产品经营与产权经营分开 灵 11、活，易于快速拚弃非盈利业务 优点 行政手段 利用控股权支配重大决策和经营活动 通过资本运营手段对被控子公司指导、监控 控制 方式 稳定、密切 稳定 不稳定 母子公司 关系 经营公司主业 ， 人员多 不从事业务经营 精简 ， 多为财务管理人员 总部 生产运作管理 资产管理 、 战略协调 资产管理 核心 功能 有明确的产业选择 ， 有核心企业 有明确的产业选择 ， 有核心企业 多为上市公司 ， 无明确的产业选择 ， 无核心企业 产业 选择 追求主导产业市场占有率与资本增值 追求资本增值和区分战略单位的多元化产业发展 不区分业务的企业收益最大化 目的 操作型控股公司 战略型控股公司 金融型控股公司 2005 略型控股集团总部的价值在于，推进集团资源整合，发挥战略协同效应，目前雅戈尔总部服务、监督、协调的定位与其不完全匹配 制定集团的发展战略和发展规划 决定集团重大投资、融资、经济合作 协调母子公司间、子公司间重大关系 选拔、配置、考核关键子公司经营层（主要是总经理） 编制集团资产管理、会计核算等政策 推进集团结构调整、产业整合 统一管理集团知识产权、无形资产的使用等 集团职责 信息管理 投资决策 资产管理 品牌文化 战略控股型 集团公司 财务管理 战略规划 资本运作 人力资源 目前雅戈尔总部的定位是服务、监督、协调，与战。