雅戈尔指标分解

雅戈尔指标分解内容摘要：

1、2005 子公司业绩评估 2005 企业经营业绩评价的演进大致经历了三个时期 成本业绩评价时期 财务业绩评价时期 以 销售利润率 为中心的评价阶段 ， 业绩评价始终与产量相联系 以 投资报酬率 为中心的评价阶段 ， 杜邦分析法应用较广 以 财务指标 为主 ， 非财务指标为补充的业绩评价阶段 经营业绩评价的创新时期，比较有代表性的方法有 经济增加值（ 价体系 依据企业战略，研究企业成功关键领域，建立企业的关键业绩指标（ 系 美国哈佛商学院卡普兰教授和诺顿提出的平衡记分卡（ 2005 戈尔子公司业绩评估方案的整体思路 其他集团评估子公司业绩的实践 雅戈尔集团子公司业绩评估的特点 雅戈尔评价子公司业 2、绩的方法 评价主体 评价客体 评价指标的考虑因素 学习指标 客户指标 运营指标 财务指标 子公司 集团公司 集团公司对子公司的战略定位以及子公司的角色特点 评价指标体系 雅戈尔集团子公司业绩考评的目的与基本原则 2005 戈尔集团子公司业绩考评指标设计的目的与基本原则 目的 设计的基本原则 保证战略目标的实现 着眼于业绩的持续改进及 核心竞争力的有效提升 此次设计不求一步到位的精细，以启动业绩评估体系为目的，在以后实际操作过程中逐步完善 从集团整体高度系统考虑 突出重点 2005 阳一拖集团的资产回报业绩评价体系 在评价指标上 ， 主要选择能反应赢利能力 、 资产运营能力和劳动效率状况的总资产 3、利润率 、 成本利润率 、 流动资产周转率 、 全员劳动生产率等指标。 把赢利能力作为资产回报业绩评价的中心内容 指标类别 指标名称 指标权重 公式 赢利能力 总资产利润率 50 （ 实现利润 /平均资产总额 ）*100% 成本利润率 10 （ 实现利润 /成本费用 ） *100% 运营能力 流动资产周转率 20 产品销售收入 /流动资产平均余额 产出效率 全员劳动生产率 20 工业增加值 /全部职工平均人数 2005 国铁路物资总公司对子公司的业绩评价指标体系 国有资产保值增值率 =（期末国有资产所有者权益 /期出国有资产所有者权益） *100% 资本金收益率 =（利润净额 /实收资本额） 4、*100% 商品流通费用率 =（商品流通费用 /销售收入） *100% 毛利费用率 =商品流通费用率 /毛利率 =（商品流通费用 /毛利） *100% 全部周转率 =销售收入 /（平均应收帐款 +平均存货成本） *100% 全部周转天数 =（平均应收帐款 +平均存货成本） *360/销售收入 2005 东鲁能科技集团应用平衡记分卡的实践 公司及其 发展思路 财务 客户 内部经营过程 学习和成长 软件公司： 新产品、新客户 策略 目标：收入的增长与收入结构的改善，促进新产品诞生。 第一， 新产品销售额在总销售所占比例）（在明年的规划中如果推出新产品的话） 第二， 现有产品在非山东电力内的销售额所 5、占比例 第三， 软件产品、对外加工服务、系统集成各自的营业额 第四， 基本利润水平（保持基本基本水平即可） 第五， （未来考核重要加入资产回报率和资金周转率） 策略目标：取得客户对公司和产品的认可。 指标： 新客户数量 （软件）对新客户销售额在总销售额中（软件）所占比例 策略目标：新软件产 品成功研发、对外加工与系统集成服务质量的提高。 指标： 软件模块（控件）研发完成率 = 实际完成 数 / 计划完成数 客户平均故障率 = 客户反应故障的次数 / 客户数量（新、老客户可区分计算） 策略目标：人才队伍的形成与人才培养 指标： 核心骨干流动率 人才总体成长指数、组织整体学习氛围指数 鲁能科技下属 6、软件公司平衡记分卡的内容 2005 戈尔业绩评估的特点 在评价主体上 ， 由于集团公司既是子公司的所有者 （ 外部资本控制 ） ，又是子公司的管理者 （ 内部管理控制 ） ， 所以集团公司评价子公司业绩具有所有者的外部评价和管理者的内部评价的双重身份； 在评价客体上 ， 是对子公司的企业经营业绩进行评价 ， 而非对子公司管理者进行评价； 在评价内容和标准上 ， 要与集团公司对子公司的战略定位相一致。 2005 战略为导向，引入 通过层层分解将战略目标与子公司的经营活动相联系， 使经营管理者将精力集中在对业绩有最大驱动力的经营行动上 确定集团 愿景 明晰业务 战略目标 形成企业 策略 找出关键 7、 成功因素 导关键 业绩指标 形成的 战略基调 关键成功因素 关键业绩指标 八原理”，即企业 80的工作业绩是由 20的关键活动促成的。 2005 戈尔集团 业务战略 集团战略 集团总部 务单元 员企业战略目标 成员企业 能部门指标体系 职能部门职责定位 业务部门指标体系 业务部门职责定位 成员企业指标体系 成员企业战略定位 2005 鉴平衡记分卡的思想，进行战略目标的分解 公司使命和愿景 战略目标 关键成功因素（ 财务 标与经营行为的对接 指标体系结构 指标库 平衡记分卡本质上是一种战略管理的工具，也是全面的业绩评估工具，除了传统的财务衡量指标之外，还提出了三个新的评估领域：客户，内部运营和 8、学习成长。 平衡记分卡的核心思想就是通过财务、客户、内部运营和学习成长四个方面指标之间的相互因果关系展现组织的战略轨迹。 平衡记分卡（ 美国哈佛商学院卡普兰教授与复兴全球战略集团总裁诺顿提出的，根据 目前为止，在 财富 杂志公布的世界前 1000位公司中，有 40%的公司采用了平衡记分卡，其中， 88%的公司提出平衡记分卡对于业绩提升是有帮助的，目前平衡记分卡正在逐渐被我国企业接受并开始实施。 平衡记分卡 2005 衡记分卡体现的特点 财 务 层 面 我们应该怎样满足股东。 客 户 层 面 客户的要求是什么。 内部营运层面 我们必须擅长什么。 学习与成长层面 我们如何持续提高竞争力 并创造 9、价值。 愿景与战略 平衡记分卡体系强调不同业绩领域之间的协调和平衡，其 “ 平衡 ” 的特点主要体现在以下几方面： 财务指标与非财务指标之间的平衡 短期目标与长期目标之间的平衡 内部（员工、流程）和外部（股东、客户）之间的平衡 定量评价和定性评价之间的平衡 客观评价和主观评价之间的平衡 指标的前馈指导和后馈控制之间的平衡 平衡记分卡将战略置于中心地位， 公司战略和经营目标决定了选择什么样的衡量指标； 平衡记分卡能使子公司的经营者们看到业绩管理的广度和集团的总体目标； 平衡记分卡的主要缺点是在学习和成长方面，业绩指标体系常常前后矛盾，缺乏明确的分界。 例如，卡普兰和诺顿认为员工满意程度、员工建议 10、数量以及每个员工的收入水平等均属学习和成长方面的指标，然而，员工满意程度作为企业内部营运指标也未尝不可，同样，每个员工的收入水平也可作为财务方面的指标。 实际上，学习和成长是一个很宽泛的概念，它涉及企业生产经营的方方面面，单独界定为一个方面的指标似乎比较困难。 2005 衡记分卡不但能够衡量企业财务表现，还能评估实现这些财务目标时所需的客户、内部营运和学习的能力 结果性指标 过程性指标 财务面 客户面 内部营运面 学习与成长面 财务性指标可显示出策略和执行是否改善了公司利润。 典型的财务目标和盈利、成长及股东价值有关 但是，不是所有的长期策略都能很快产生短期的财务盈利 企业应利用其对外部世界的独 11、特认识和对关键成功因素的理解来帮助自己对客户满意度、内部运营效率、创新和进步作出分析。 这些最终都在财务指标得到反映 应以目标顾客和目标市场为方向，客户面是检视满足核心顾客的关键方面 客户最关心的不外于五个方面：时间，质量，性能，服务和成本。 要使平衡记分卡有效地发挥作用，公司必须为这五个方面树立清晰的目标，然后将这些目标细化为具体的指标 通常是在先制定财务和客户方面的目标与指标后，才制定企业内部流程面的目标与指标，这个顺序使企业能够抓住重点，专心衡量那些与股东和客户目标息息相关的流程 如何满足客户的需求对公司的内部营运提出要求。 应该努力去确认公司的主要能力以及为了保持市场领先地位所需的关键技术，进而细化成各项指标 关于学习与成长的目标为其他三个方面的宏大目标提供了基础架构，是驱使前述记分卡三个方面获得卓越成果的动力 为增强长期竞争力，企业不可只投资于传统的领域 (如新设备和新产品研发 )，而同时必须着眼于未来，投资于基础架构。 一个公司创新、进步和学习的能力与公司的价值息息相关。 2005 定业绩指标在操作中分为三个步骤 关键的：与企业目标与策略紧紧相连 简洁实用：符合企业实际状况 可度量的：业绩指标能以量化的方式表现 可沟通的：能够很容易地对内部 /外部沟通或解释指标意义。