战略性人力资源的系统整合与管理

战略性人力资源的系统整合与管理内容摘要：

1、战略性人力资源的 系统整合与管理 中国人民大学劳动人事学院教授 和君创业研究咨询有限公司总裁 彭剑锋 问题的提出 1、基于战略的 “ 郁闷 ” 人力资源与人力资本的理念在天上飘，但人力资源管理的机制与体制在地上爬，人力资源理念与战略难以落地，人力资源的政策缺乏执行力。 员工执行力不足的郁闷 企业人力资源管理不仅仅是人事部门的责任，更是全体管理者乃至全体员工的责任，但管理者和员工将人力资源的业务管理看成是一种负担 人力资源业务如何支撑企业的战略与核心竞争力。 不知从何入手，不知从何发力。 2、基于系统效率的困惑 企业人员不断投入，但业绩并未相应提高。 员工创业激情衰竭，人均效率递减，人力资源系统效率 2、低 问题导向与系统构建的矛盾 人力资源管理头痛医头、脚痛医脚，改革多动症 ? 人力资源各专业职能模块如何进行系统整合。 人力资源业务如何与企业其他的业务模块整合。 第一单元：企业可持续发展与人力资源 客户忠诚 形成组织的 核心能力 为客户创造 独特价值 客户忠诚 赢得战略与 竞争优势 理念依据 使命追求 核心价值观 客观依据 市场与客户 企业生存与发展的 核心命题 可持续发展的依据 可持续发展的理念依据与现实依据 理念依据 一个企业能做多大取决于这个企业（尤其是企业家）的境界与追求，一个没有理念追求的、没有文化的企业是不可能持续发展的。 使命：企业存在的理由和价值，即回答企业是什么。 愿景：企业 3、渴求的未来状态，即回答企业将成为什么样的企业。 核心价值观就是确定处理与股东、客户、社会、员工关系的基本准则与是非标准。 可持续发展的现实依据 市场与客户 企业经营价值链 经营人才 经营客户 企业的可持续性发展 顾客忠诚 顾客满意 为顾客创造价值带来利益 优异的产品与服务 员工生产率与素质 员工满意 员工需求得到满足与个人价值实现 企业人力 资源产品 服务的提供 企业人力 资源开发 与管理系统 企业经营价值链 相关观点 视人才为客户，为核心人才提供面向客户的人力 资源产品与服务（个性化人力资源产品与服务） 经营人才与经营客户（深化关系与人才价值增值） 人才价值本位与人性化设计 (白沙人性化案例 4、 ) 人力资源是一项营销工作（知识营销），人力资源管理者是工程师 +销售员（客户经理） 人力资源职能部门的专业化与人力资源外包 人才的分层分类与核心人才的管理 （人才的分层分类管理模式） 对人才分层分类的人力资源管理实施 1、为员工提供多种职业发展通道 一线主管 合格员工 高级技术员 中层管理者 高层管理者 技术专家 高级技术专家 高级营销专家 营销专家 客户经理 初做者 行政晋升通道 营销晋升通道 研发晋升通道 分层分类的人力资源管理实施 2、职类、职种的划分 职类 职种 资格 级别 管理类 管理支持类 营销类 技术类 作业类 行政 管理 管理工程 财经 人力资源 采购 事务 产品销售 营销 5、策划 研发 检验 工艺技术 工程技术 维修技工 操作技工 通用技工 辅助工 5级 4级 3级 2级 1级 第二单元：企业核心能力与人力资源 使命追求 核心价值观 组织的基本原则与价值取向是什么。 组织 业务流程 我们必须在哪些方面做的更优秀。 核心人才 核心专长与技能 顾客在哪些方面与员工有接触。 “员工的行为方式是否正确。 ” 人力资源的关键要素 核心人才的素质模型 人力资源 实践 “我们必须拥有什么样的人力资源管理实践。 ” “我们如何吸引、开发、激励与保有信奉组织价值观的员工。 ” 战略 核心能力 “我们如何展开竞争。 ”“我们能为顾客提供哪些竞争对手所不能提供的产品与服务。 ” 执行 规划 企业 6、核心能力与人力资源的系统整合 人力资源职能管理的功能模块 人员招聘录用与配置 工作分析与 素质模型 1 组织设计与职务 （ 岗位 ） 系列确定 （ 职类职种 ） 2 工作分析 ， 编制职务说明书 （ 职务与职务表 ） ， 职种价值与职务 价值评价 3 分层分类的员工素质模型设计 4 员工素质模型库建设 人力资源规划 1 根据企业发展战略 、 目标 ， 预测人力资源需求与供给 ， 企业人力 资源盘点 2 编制企业数量 、 结构调整 、 能力提升计划 ， 核心人才队伍建设规 划 3 基于企业战略的人力资源策略性规划的制定 4 人力资本投资规划 、 人力成本分析 、 人力资源预算编制计划 人力资源职 7、能管理的功能模块 人员招聘录用与配置 甄选录用 1 开辟招聘渠道 ， 广纳人才 ， 建立人才储备库 2 选择各类人员甄选工具量表 3 实施人员甄选录用程序 ， 挑选所需的人才 4 内部人才竞聘 5 人力资源管理信息系统 人员配置 1 员工劳动契约管理与人员配置 2 员工适岗率调查 、 互补性团队建设 3 工作轮换 、 内部人才流动 4 员工调入和调出手续 劳动市场研究 1 外部劳动力市场供给分析 2 员工流动率 、 流动人员面谈 3 竞争性人才政策的制定 4 与人才中介机构的合作 、 人力资源外包 人力资源职能管理的功能模块 绩效与报酬管理 绩效 管理 1 建立员工分层 、 分类管理体系 2 8、建立企业职务 、 职能等级系列 3 建立企业价值评价体系 ， 制定人事考核制度 ， 建立考核标准指标 4 监督协助各层主管实施绩效考核 5 对部门 、 分子公司绩效考核的监督与考核 6 绩效考核面谈 7 绩效考核的应用 8 考勤管理 薪资 管理 1 市场薪酬调查 、 薪酬水平确定和薪酬结构调整 2 利润分享 、 员工持股计划 3 激励 、 奖励计划 福利 管理 1 国家有关法律 2 福利计划：住房 、 医疗 、 假期 、 离退休 3 福利体系与后勤服务体系 人力资源职能管理的功能模块 员工关系和沟通 员工 关系 1、 劳资协调 、 劳资纠纷 、 集体谈判 、 对就业立法建议 员工沟通与 参与 9、1、 员工合理化建议与员工参与管理 2、 人事申诉与员工基本权益保障 3、 员工满意度 、 忠诚度 、 信任度调查 4、 内部客户资源管理 5、 企业内部沟通体系建设 ， 企业内部知识与信息共享平台建设 组织变革与员工关系 1、企业并购重组与人力资源整合方案 2、裁员与员工心理调适 3、危机管理与人力资源应急方案 4、组织变革与文化整合 5、企业冲突管理 人力资源职能管理的功能模块 培训开发 培训开发规划 1 目标体系设计 、 分层分类的培训体系设计 2 规划草案 、 预算 培训开发组织实施 1 教学方案 、 教材 、 师资 2 培训开发基地建设管理 3 培训效果评估 管理者能力开发和评价 1 10、 管理继承人计划 2 管理者任职资格设计考察 3 管理者能力评价 、 潜能开发 4 管理者培训开发组织实施 变革与职业生涯规划 1 组织变革与员工适应性调查 2 组织变革计划制定 （ 企业并购重组中人力资源解决方案 ） 3 员工职业生涯设计指导 牵引机制、激励机制、约束机制、竞争淘汰机制 基于战略的人力资源规划系统、基于素质模型的潜能评价系统、基于任职资格的职业化行为评价系统、基于 于业绩与能力的薪酬分配系统、基于职业生涯的培训开发系统 机制、制度、流程、技术 价值评价与价值分配（考核与薪酬） 文化管理 2、基于战略的企业人力资源运行系统 要点 1： 人力资源开发与管理系统四大支柱 制度： 科 11、学化、系统化的制度设计，建立理性权威 机制： 引入机制，使人力资源始终处于激活状态，核心是竞争淘汰机制、激励机制、评价约束机制 流程： 视员工为客户，以客户为导向建立人力资源的业务流程体系，打通人力资源业务流程与企业其他核心流程的关系 技术： 研究、引进、创新人力资源的管理技术，运用人力资源技术，提高人力资源开发与管理的效率 要点 2： 人力资源管理的四大机制 牵引机制 激励机制 竞争淘汰机制 约束机制 压力 拉力 控制力 推动力 人力资源管理的四大机制 一 、 牵引机制 : 是指通过明确组织对员工的期望和要求 ， 使员工能够正确地选择自身的行为 ， 最终组织能够将员工的努力和贡献纳入到帮助企 12、业完成其目标 ， 提升其核心能力的轨道中来。 牵引机制的关键在于向员工清晰的表达组织和工作对员工的行为和绩效期望。 因此 ， 牵引机制主要依靠以下人力资源管理模块来实现： 企业的文化与价值观体系 、 职位说明书与任职资格标准 、 培训开发体系。 人力资源管理的四大机制 二 、 激励机制： 根据现代组织行为学理论 ， 激励的本质是员工去做某件事的意愿 ， 这种意愿是以满足员工的个人需要为条件。 因此激励的核心在于对员工的内在需求把握与满足。 而需求意味着使特定的结构具有吸引力的一种生理或者心理上的缺乏。 激励机制主要依靠以下人力资源管理模块来实现：薪酬体系设计 、 职业生涯管理与升迁异 13、动制度 、 分权与授权系统。 人力资源管理的四大机制 三 、 约束机制 所谓约束机制，其本质是对员工的行为进行限定，使其符合企业的发展要求的一种行为控制，它使得员工的行为始终在预定的轨道上运行。 约束机制的核心是企业以。 （ 1） 以 （ 2） 以任职资格体系为核心的职业化行为评价体系 （ 3） 员工基本行为规范与员工守则 人力资源管理的四大机制 四 、 竞争与淘汰机制 企业不仅要有正向的牵引机制和激励机制，不断推动员工提升自己的能力和业绩，而且还必须有反向的竞争淘汰机制，将不适合组织成长和发展需要的员工释放于组织之外，同时将外部市场的压力传递到组织之中，从而实现对企业人力资源的激活，防止人力 14、资本的沉淀或者缩水。 企业的竞争与淘汰机制在制度上主要体现为竞聘上岗与末位淘汰制度。 （ 1）竞聘上岗制度 （ 2）末位淘汰制度 （ 3）人才退出制度 (轮岗制度、内部创业制度、待岗制度、 人员分流制度 ) 要点 3： 人力资源开发与管理系统的核心 价值评价、价值分配（考核与薪酬） 价值创造 价值评价 价值分配 创造要素的价值定位 谁创造了企业的价值，价值创造理念的整合 知识创新者和企业家是企业价值创造的主导要素。 2：8原则 依据战略要求对价值贡献排序 基于人才价值本位的价值评价机制与工具 以素质模型为核心的潜能评价系统 以任职资格为核心的职业化行为评价系统 以 以经营检讨及中期述职报告为核心的绩效改进系统 以提高管理者人力资源管理责任为核心的绩效管理循环系统 分配机制与形式 多种价值分配形式：机会、职权、工资、奖金、红利、股权、信息、分享、认可、学习 分权的机制与分权手册 分享报酬体系的建立 两金工程（ “ 金手铐 ” 、“ 金饭碗 ” ） 报酬的内在结构与差异 确定富有竞争力的报酬水平 核。