管理诊断报告（超声电子）

管理诊断报告（超声电子）内容摘要：

1、北大纵横 超声电子 内部管理诊断报告 1 汕头超声电子股份有限公司 管 理 诊 断 报 告 北大纵横管理咨询有限公司 2001年 8月 一期咨询报告之二 秘密 19% 北大纵横 超声电子 内部管理诊断报告 2 本咨询项目的概要进度计划 时 间 8 月 9 月 内 容 10 月 管理诊断报告 公司发展战略报告 组织结构设计方案 北大纵横 超声电子 内部管理诊断报告 3 关于第一阶段项目进程的说明 第 108/017 第 808/084 第 1508/151 第 2208/225 实地调研 资料搜集 听取介绍 内部研讨 基层办公 问卷设计 问卷数据分析 内部研讨 一期报告汇报 访谈阶段 中层访谈： 2、 66人次；高层访谈 :13人次；外部访谈： 5人次，电话访谈：15人次；其他人员： 10人次 撰写报告 计划补充深度高层访谈： 10人次；中层访谈：20人次。 征求意见一次，北大纵横公司内部汇报一次 汇报 第 3008/30 1 高管交流 公司专家研讨 征求意见 形成报告初稿 第 2608/269 深度访谈 北大内部汇报 调整报告 中层人员访谈 外部访谈调研 属下部门资料搜集 高管访谈 北大纵横 超声电子 内部管理诊断报告 4 一期汇报的主要内容 内部管理诊断报告 母子公司管理诊断报告 员工调查问卷分析报告 母子公司管理控制模式借鉴 北大纵横 超声电子 内部管理诊断报告 5 导 读 印制板公司 3、 显示器公司 超声仪器公司 覆铜板厂 管理诊断 建议 北大纵横 超声电子 内部管理诊断报告 6 目前， 人力资源职能几乎没有，市场部缺乏营销职能 部门职责不清，没有成文的职责说明 市场部门与生产系统之间协调不畅 本报告将围绕这些问题展开。 北大纵横 超声电子 内部管理诊断报告 7 印制板行业的发展经历三个阶段， 二阶段，目前正在向第三阶段发展 由于专业化分工的需要，印制板 从原有的大型电子、电器生产厂分离出来 ，成为单独的行业。 印制板作为电子元器件，并不是最终的电子消费品。 早期的印制板生产厂一般都 从属于大型电子、电器生产厂。 在 90年代后期，由于技术提升和降低成本的需要，出现印制板厂与装 4、配厂纵向整合 的 趋势。 市 场 规 模 第一阶段 第二阶段 第三阶段 时间 第二阶段的显著特征是订单生产。 许多印制板厂仅仅从事来料加工，竞争力主要体现在规模和成本控制上，技术提升主要通过设备购置来实现。 由于竞争的加剧，印制板行业开始国际化分工。 为了进一步提升竞争优势，许多印制板厂与下游装配厂进行纵向整合或结成战略伙伴。 时间 北大纵横 超声电子 内部管理诊断报告 8 在 过设备引进而获得的技术提升是不断发展的保证 0500010000150002000025000300003500086年 87年 88年 89年 90年 91年 92年 93年 94年 95年 96年 97年 98年 99 5、年2000年（万元） 96年的投入使 多层板 双面板 设备投入 北大纵横 超声电子 内部管理诊断报告 9 市场竞争加剧，不确定因素增多，要求公司的反应速度加快 对市场变化快速反应 目前 技术要求越来越高。 国集团、日本集团、香港集团、台湾集团。 印制板开始出现纵向整合和战略联盟，如：美国 本的厂商结成战略联盟。 印制板行业已经开始进入国际化分工的时代，中国大陆是印制板生产的重要基地。 北大纵横 超声电子 内部管理诊断报告 10 目前，只有 32%的员工认为公司对市场的反应能力强，而实际上还要低 资料来源：调查问卷 在交货中，市场部人员常常反映生产部门不能及时交货。 个别问题特别严重，如：青岛朗讯 6、在 6货严重拖欠，客户方总经理曾下令转到吴氏采购； 910月，多层板最严重时拖欠交货达 9000平方米，时间达 2个月。 0%20%40%60%80%100%研发部门 生产部门 市场部门强 一般 弱 25% 75% 100% 员工认为公司对市场的反应能力强。 研发部门中， 75%的员工一般，生产部门中， 员工认为强，而市场部 100%的员工认为弱。 北大纵横 超声电子 内部管理诊断报告 11 门职能完善而副总等高管的职能发挥不充分 总经理 常务副总 管理代表 副总经理 生 产 部 工 程 部 财 务 部 办 公 室 品 质 部 市 场 部 生产 计划 及物 料控 制部 副总经理仅起到协助作用， 7、职责和权限不清晰。 行业的特点和公司发展历程决定，且其职能部门的设置均相对完善。 北大纵横 超声电子 内部管理诊断报告 12 部门职责说明缺失，岗位职责说明不完善，在部门之间容易出现相互扯皮的现象 非常不明确 1%不明确26%非常明确10%比较明确63%对职责的看法 公司提倡 “ 望前走一步 ” 来解决，但这使得许多矛盾被隐藏起来 只有 10%的员工认为自己的职责非常明确 例如：在生产计划及物料控制部经理的职责中，没有组织生产计划的职责。 例如：在市场部经理的职责中，只有关于合同的各项要求，并确保公司有满足合同的能力；另外，负责收集客户满意度资料，负责跟踪客户投诉处理。 资料来源：放谈、问卷 8、北大纵横 超声电子 内部管理诊断报告 13 汇报关系不清晰，存在双重汇报的现象 总经理 常务副总 管理代表 生 产 部 工 程 部 财 务 部 办 公 室 品 质 部 市 场 部 生产 计划 及物 料控 制部 汇报内容没有明文规定，主要通过约定俗成来判断 副总经理 北大纵横 超声电子 内部管理诊断报告 14 工作和计划安排上，存在权责不对等的现象 从来没有20%偶尔39%经常9%有时32%有 80%的员工认为，存在属于自己职责范围之内的工作 ,自己没有权利处理，必须向上汇报的现象，影响到工作效率和反应速度。 例子：在 2001年市场部的销售任务中，海外市场需要完成 3500万美元的任务，然而， 9、市场部对海外机构没有管理的权利，将任务下达给市场部是权责不对称，这不利于考核和公司工作计划的控制。 从实际运作的情况来看，公司对市场部没有考核。 对权责的看法 资料来源：放谈、问卷 北大纵横 超声电子 内部管理诊断报告 15 总经理 常务副总经理 管理代表 副总经理 生 产 部 工 程 部 财 务 部 办 公 室 品 质 部 市 场 部 生产计划及物料控制部 北大纵横 超声电子 内部管理诊断报告 16 在岗位职责描述中，既没有要求管理人员制定年度计划，又缺乏应有的考核约束 市场计划 生产计划 采购计划 由于市场计划制定比较粗，而且与实际需求波动较大。 计划的完成情况与绩效没有挂钩，更多的是靠个人 10、自觉。 生产计划是根据市场计划来制定的，由于市场计划的波动较大，导致生产计划的波动亦大。 计划没有进行动态调整，导致计划与实际有很大出入。 为保证生产的顺利进行，通常的做法是加大物料和配件采购量，从而导致成本增加。 目前公司仅仅通过每年降低 5%的成本要求来进行控制，达不到控制的效果。 通过考核来实现对计划的控制，是降低成本的首要前提。 北大纵横 超声电子 内部管理诊断报告 17 年度工作计划后缺乏滚动式的月度计划进行调整，导致计划与实际需要有出入 12月 11月 10月 9月 8月 7月 6月 5月 4月 3月 2月 1月 3月 2月 1月 4月 3月 2月 5月 4月 3月 度、月度计划。 11、在整个计划制定中，主要是以静态的方式进行，没有采用动态的滚动计划法，不能进行有效的调整。 北大纵横 超声电子 内部管理诊断报告 18 计划执行上，既缺乏过程控制，又缺乏结果控制 上 级 下 级 公司的目标和计划 计划的工作进度 上级领导人定期检查进度 正确的衡量标准和上级领导人的帮助 目标完成情况 最终检查和业绩的考评 反 复 循 环 上级领导为下属推荐的目标 下级人员目标的初步说明 公司的资源和能力 相互一致 上期工作 完成情况 计 划 制 定 阶 段 计 划 控 制 阶 段 没有进行过程控制 做得不充分，目标的完成与绩效考核没有挂钩 北大纵横 超声电子 内部管理诊断报告 19 在横向交流中 12、，市场部与制造系统之间 协调不畅，相互之间 缺乏有效信息交流以及交流程序的保证 总经理 常务副总 管理代表 副总经理 生 产 部 工 程 部 财 务 部 办 公 室 品 质 部 市 场 部 生产 计划 及物 料控 制部 在市场部与制造系统的信息交流中，市场部感到不能根据市场要求及时、准确地交货，反应速度慢。 而且，生产系统对客户订单存在推三推四的现象，不能适应市场的要求，认为对此缺乏有效的考核。 制造系统认为：市场部封锁信息，使得他们对市场情况完全不了解，不知道未来市场变化、客户以及客户需求的变化对技术和产品提出的要求，不能快速反应。 曾经发生市场部将客户订单的信息弄错，而生产上缺少把关程序，导 13、致生产不符合要求和浪费的情况。 没有从程序上保证信息在两大系统中交流。 目前的程序文件，仅仅只是用于订单处理的程序文件。 北大纵横 超声电子 内部管理诊断报告 20 缺乏部门之间的协调机制导致部门之间的矛盾产生 生 产 部 工 程 部 品 质 部 市 场 部 生产计划及物料控制部 由于客户投诉首先由市场部受理，然后再转交给生产系统，生产系统认为市场部根据对自己有利原则进行处理，以此来作为一种制约生产系统的权利。 另外，由于市场信息不对外公开，生产系统不了解客户真正需要什么。 客户信息 当生产紧张时，由于市场部存在内部竞争，有时销售人员需要向生产系统求情，将他的订单提前生产。 客户信息在传递中受阻 北大纵横 超声电子 内部管理诊断报告 21 冲突的例子：部门从自身利益出发，对准时交货率有不同的计算标准 市场部 应该根据市场优先原则，以 合同确定时间和整个订单的交货完成作为准时交货率的计算标准。 生产系统 生产系统认为交货率应该 以生产部门的承诺时间和每个订单的每批交货率 作为计算标准。 生产系统任务： 产量 成品率 准时交货率与投入产出周期 市场部任务。