管理诊断报告（奥康）

管理诊断报告（奥康）内容摘要：

1、 1 奥康集团管理模式诊断报告 北大纵横管理咨询公司 2002年 9月 机密 报告 1 2 重要说明 本报告为中期汇报，所有意见均非最终结论。 3 导 读 项目小结 战略分析 组织结构分析 营销管理分析 运作管理分析 财务管理分析 人力资源管理分析 企业文化分析 下阶段计划 4 项目进程 第二周 02/9 安徽济南广州 16/9 五周 22/9 访谈分析阶段 面访： 95人，收集文献资料 490多篇 撰写报告阶段 补充访谈，问卷调查统计，报告撰写 汇报 第三周 9/9- 15/9 K 9/9 营销管理人员访谈，高层访谈，资料分析 问卷调查，分公司和代理商访谈，资料补充 撰写诊断报告初稿，问卷统 2、计分析 修改报告 中期汇报 第四周 第二期末 第一周 收集资料行政部门工厂员工访谈 6/8 5 导 读 项目小结 战略分析 组织结构分析 营销管理分析 运作管理分析 财务管理分析 人力资源管理分析 企业文化分析 下阶段计划 6 外部环境的变化 现实问题与面临的挑战 奥康成功的原因 内部环境的变化 战略分析 7 奥康集团白手起家经过 14年的快速发展已经成长为国内皮鞋行业规模最大、最具竞争力的企业之一 销售额 企业规模 市场占有率 1997 1988 1988年，永嘉奥林鞋厂成立 1994年，获得温州市“ 知名品牌 ” ， 1995年，奥康集团成立 奥康集团发展 2001 1995 1992 1 3、992年，年产值达到1290万元，进入工业区 1997年，年产值达 税3500万元 2001年，企业产值近 6亿元，企业资产近 3亿元，日产皮鞋 速度增长 1999年，从意大利引进 6条一流生产线，从而国际一流的生产线达到15条 1999 2002 2005 近期目标：4000家专卖连锁店，产值 30亿元 积累阶段 起步阶段 飞速发展阶段 多元化 国际化 多品牌 立足 主业 资料来源：奥康内部资料 8 奥康集团的成功在于抓住了中国皮鞋业品牌产品少、渠道管理缺乏、消费者服务意识不强的机会 年份 全国皮鞋产量 1991 996 001 22 全国皮鞋销量 亿双 实际上，皮鞋业的市场在 1996年左 4、右开始已经从规模的快速增长，变为基本稳定。 行业环境 竞争对手 厂家规模小、数量多； 注重生产，忽视营销； 注重产品数量、轻视质量； 注重外贸订单忽视国内市场； 普遍没有品牌意识； 不重视渠道建设与控制； 不重视终端形象建设； 渠道主要以批发为主； 奥康抓住机会，从 产品质量、品牌建设 抓起，以营销为龙头 实现腾飞 资料来源：中国皮革协会 9 奥康集团在过去发展历程中，成功地选择了“ 营销制胜 ” 的发展战略 引厂进店 厂商联营 店中店 形象店 连锁专卖 品牌 形象 多品牌 渠道管理取信顾客 措施 核心竞 争力 渠道 控制 品牌建立终端竞争 品牌建立 市场细分。 资料来源：内部访谈 10 奥 5、康集团在此战略指导下，形成了自己的竞争优势，造就了今天的成功 中国真皮鞋王 全国首批免检产品 中国名牌 遍及全国的近 50个营销分公司和办事处，1000多家连锁专卖店，800多处店中店； 渠道创新能力 渠道控制能力：形象标准化、经营一体化、管理规范化、竞争有序化 较为规范的生产流水线，企业资产近 3亿元，日产皮鞋 2万双的能力； 奥 康 品 牌 营销网络 生产运作能力 强大的市场策划能力 严格的财务内控系统 创新与控制 11 战略分析 外部环境的变化 现实问题与面临的挑战 奥康成功原因 内部环境的变化 12 中国零售业格局的变化，改变了鞋业的营销渠道环境，奥康营销网络面临再次创新的挑战 在沪、 6、京等大城市，连锁超市等销售额已经超过百货商场； 外资企业正在进入商业零售领域； 生产厂商通过资本投入介入流通行业；（如海尔与国外合资） 部分专业销售商规模大，已经对渠道结构产生影响；（国美、苏宁、三联等） 消费者在不同类别的市场和区域对终端的选择差异变大，且个性化消费日益明显 流通行业 生产厂商 消费者 一般小型代理商的生存 空间受到挤压； 生产厂商在渠道领域的 影响还有待评估； 消费者对终端选择的 差异将影响渠道的整合 ； 面对这些变化，奥康在 营销渠道方面如何创新。 13 竞争对手的模仿和跟进已经使奥康营销网络优势在缩小 市场类别 原来情况 目前现状 限于奥康的品牌和定位，这些城市的营销网 7、络一直是奥康的薄弱点 目前奥康在北京、上海、广州等地的网络也主要在郊区等，一直难以建立完善的网络 该市场一直是奥康营销网络的优势部分，并且与奥康品牌定位比较吻合 目前网络比较完善、区域覆盖好；但是由于创新不够，奥康与竞争对手的差距正在缩小，部分地区已经没有优势 该市场奥康曾经具备一定的竞争能力，由于品牌定位的原因，处于萎缩状态 目前奥康品牌已经落后与竞争对手，康龙品牌定位的上移导致其没有真正成功进入该市场。 总体上，处于竞争劣势 注：这里营销网络评估同时考虑代理商资源和终端资源 14 众多鞋业品牌的崛起使奥康品牌价值面临挑战 do 针对年轻人倡导自由选择 更多选择，更多欢乐，就在麦当劳：针对注重 8、家庭观念的人群，倡导亲情 穿奥康，走四方：。 品牌 内涵 耐克 麦当劳 海尔真诚到永远： 真诚，人性化 海尔 奥康品牌的核心价值 是什么。 15 针对皮鞋产品款式多样、流行变化快的特点，竞争对手通过增加贴牌生产的比例增加了款式，加快了市场响应速度 技术开发 采购 生产 物流 国际贸易 营销 自营 代理 质检 售后服务 价值增值过程 市场信息反馈和响应过程 百丽 红蜻蜓 物流 国际贸易 营销 自营 代理 售后服务 奥康 16 竞争同质化使成功的关键表现为市场反应速度、款式开发、强大的品牌、渠道管理、终端管理和质量等综合实力的较量 皮鞋业核心 竞争能力 款式 品牌 质量 反应 速度 终端 渠道 产 9、品同质化 质量同质化 技术同质化 渠道同质化 行业环境 目前皮鞋市场品牌众多； 品牌集中度低； 品牌个性缺乏，消费者无法区分 17 随着中国加入 国内皮鞋企业将获得与国际高档品牌合作的机会，同时成为国际品牌的机会也大大增加 随着关税和非关税贸易壁垒的降低，国际品牌加入中国后的市场竞争优势将更加明显； 国际品牌将会依靠其品牌和资金的优势首先加入高端市场； 国际市场 国内市场 国际市场 中国市场的国际化 中国品牌的国际化 随着中国加入 中国的鞋类产品进入国际市场的限制将会减少，在国外的市场机会增多； 国内领先企业和品牌在国内市场规模增长缓慢的情况下，将会考虑进入国际市场； 18 战略分析 外部环境 10、的变化 现实问题与面临的挑战 奥康成功原因 内部环境的变化 19 针对竞争对手的跟随策略，奥康集团在价值链上进行了横向延伸，采取多品牌经营，目标市场已经大幅度拓宽 奥康 美丽佳人 康龙 高档 男鞋 女鞋 男鞋 女鞋 男鞋 女鞋 中档 低档 同时奥康和康龙在男鞋的风格上还作了绅士鞋和休闲鞋的区分 市场分级 奥康 康龙 美丽佳人 A 20% 100% B 70% 40% C 10% 60% 品牌市场分级规划 资料来源：内部访谈 20 多品牌经营存在的问题：战略与执行不匹配 品牌 原来战略定位 执行结果 奥康 中高档、针对 士鞋，伺机进入 主要销售在 费者认可为中档品牌，有部分休闲款式 康龙 休闲鞋 11、，中低档、针对 分进入 休闲鞋和绅士鞋同时经营，价位逐步上移接近中档，主要集中 美丽佳人 高档女鞋，同时针对 A、 目前已经在部分地区进行运作，但是品牌影响力较低，处于竞争劣势 问题 康龙品牌在初始的定位比较矛盾，难以以休闲鞋进入中低档市场 执行中， 2个品牌在产品、价格、销售区域方面部分重叠，在代理商、终端、消费者等多方面相互竞争； 美丽佳人目前产品与竞争对手相比处于劣势，奥康女鞋与其逐步接近 21 为提高市场经营人员的积极性，公司实行了市场经营人员在各分公司持股的政策，营销公司和总部生产部门分别成为独立核算的利益主体 技术开发 采购 生产 物流 国际贸易 营销 自营 代理 质检 售后服务 12、价值增值过程 利润中心 费用中心 利润中心 技术开发部 生产管理部 营销公司 市场信息反馈和响应过程 新款开发 老款补货 22 战略分析 外部环境的变化 现实问题与面临的挑战 奥康成功原因 内部环境的变化 23 伴随着企业规模的扩大，奥康集团许多问题凸现出来 销售增长速度下降 人力配置问题 业务流程问题 多品牌的 市场冲突 市场反应速度慢 职能管理混乱 职能薄弱 考核缺乏 薪酬 不合理 组织机构问题 员工流动过快 资料来源：内部访谈 24 多元化、国际化、多品牌的抉择也对公司的管理提出了挑战 价值 时间 第一层面 拓展并确保核心 业务的运作 第二层面 发展新业务 第三层面 开创未来业务 机会 奥康品牌业务拓展 多品牌：康龙、美丽佳人 国际化：国外品牌引入、奥康品牌国际化 多元化：印刷、鞋材贸易 房地产：区域性 或全国性 其他产业。 25 奥康集团面临着明晰企业未来的发展战略与提高管理效率的问题，要由以往的以营销制胜转变为以战略、管理和营销全面制胜 1、多品牌战略的挑战 2、国际化的挑战 3、管理升级的挑战 4、多元化战略的挑战 奥康集团 目标人群定位 产品设计创新 渠道资源的整合 国外营销渠道的拓展 品牌的提升 产品风格的国际化 单一业务到多业务 母子公司体制建立 子公司间协调效应 新业务领域的战略规划 核心竞争力的建立 人才培养与储备 公司。