中国建设银行深化人力资源培训总结(1)

中国建设银行深化人力资源培训总结(1)内容摘要：

1、美世咨询 北京中国建设银行深化人力资源管理改革项目中国建设银行深化人力资源管理改革项目培训子项目总结培训子项目总结2006年 2月 24日 2004 主要内容1培训子项目成果综述2培训子项目进程回顾1各报告内容概要3项目成果的应用4 2004 岗位管理岗位管理岗位描述岗位描述岗位设置分析与优化岗位设置分析与优化薪酬激励体系薪酬激励体系建行薪酬框架建行薪酬框架薪酬管理方案薪酬管理方案绩效管理体系绩效管理体系培训体系培训体系建行人力资源规划建行人力资源规划建设银行深化人力资源改革的整体项目方案岗位评估岗位评估岗位等级岗位等级岗位序列岗位设置岗位等级岗位序列岗位设置岗位等级薪酬体系薪酬体系培训体系培 2、训体系全行人力资源3年数量和结构规划全行人力资源3年数量和结构规划培训现状分析与调研培训现状分析与调研培训管理、评估、项目开发方案培训管理、评估、项目开发方案中高层管理人员培训开发方案中高层管理人员培训开发方案关键专业技术岗位培训开发方案关键专业技术岗位培训开发方案绩效指标库绩效指标库绩效合同模板绩效合同模板绩效管理办法绩效管理办法示范岗位绩效合同示范岗位绩效合同绩效管理流程绩效管理工具模板绩效管理流程绩效管理工具模板人力资源总量、结构规划人力资源总量、结构规划人力资源素质规划人力资源素质规划 2004 岗位管理岗位管理薪酬激励体系薪酬激励体系绩效管理体系绩效管理体系培训体系培训体系人力资源规 3、划人力资源规划建设银行深化人力资源改革项目进展2月1月12月11月10月9月8月7月6月5月4月大连行岗位设置梳理和评估重庆行岗位设置梳理和评估山东行岗位设置梳理和评估总行标杆岗位分析和评估全行岗位序列、标杆设置、岗位等级体系试点分行薪酬办法草案建行薪酬办法草案总量办法3年人力资源数量和结构规划规划分析数据和模型构建报告修改项目成果全行管理体系结束时间培训现状调研培训管理方法培训方案设计报告修改绩效管理办法绩效指标库示范岗位绩效合同 2004 中国建设银行人力资源深化改革项目培训子项目的目的是优化培训管理和培训实施体系培训现状调研 培训管理办法研究 培训体系及方案设计阶段1 阶段2 阶段3 对 4、内部的培训现状进行调研 对培训理论和外部实践进行研究 制定中国建设银行培训管理手册 研究中国建设银行培训效果评估方案 制定中国建设银行培训项目开发手册 研究中国建设银行中高级管理岗位人员培养方案 研究中国建设银行关键专业技术岗位培训课程开发方案 规划中国建设银行的培训课程体系 诊断和优化中国建设银行的培训组织管理体系 2004 汇报内容1培训子项目产出综述2培训子项目进程回顾1各报告内容概要3项目成果的应用4 2004 培训子项目主要产出概览包括培训需求分析方法与工具、培训需求分析的流程、培训项目开发的主要方法、以及项目开发的资源支持等培训项目开发手册依据以上各项工作的基础，制作培训管理工作手 5、册，包括培训管理的各项流程、主要工作方式、主要职责划分等培训管理手册将建行培训效果管理现状与先进的方法工具相结合，提出建行培训工作使用的评估方案以及实施的办法，同时提供效果评估的工具培训效果评估方案依据对建行培训组织管理现状的分析，结合建行所处的发展阶段和资源状况，提出培训组织管理的优化建议，包括培训管理体系优化的原则、基本模式和结构等培训组织管理优化方案结合建行培训工作的基础和已有的能力体系要求，设计管理人员和后备人员的培养方案，包含培养的重点内容、培养方法、以及实施管理方案中高级管理人员 /后备人才培养方案针对确认的关键专业技术序列，梳理岗位要求的知识结构与能力，按照能力要求设计培训项目和 6、人员培养方案关键专业技术岗位人员课程开发方案对培训课程项目的现状进行盘点，并结合员工职业生涯发展，设计管理类和专业技术类的课程体系框架培训课程体系建设方案对建行现行培训的有效性，和培训组织管理状况进行分析诊断，指出培训工作中的优势和问题，以及改进的方向培训现状分析报告介绍国际上培训与开发工作的前沿理论与方法，以及知名企业在实践应用这些方法和工具中的优秀经验及案例。 为建行的培训组织和管理工作提供借鉴企业培训先进理论与实践报告主要内容概要产出项目 2004 通过对建行培训现状的分析，确定了建行培训职能在近期的几项重点工作，对培训子项目的启示及关系如下： 规划培训课程体系，完善培训课程蓝图 建立培训 7、效果评估模型 调整培训组织体系，优化培训人员配置 引入先进培训技术，如培训需求分析和培训课程设计等 以 “6西格玛 ”培训为变革文化培训重点工作 培训效果评估方案 建行培训课程体系建设方案关键人才，侧重职业生涯发展完善培训课程体系，并配合员工个人绩效管理体系的建立和完善，形成员工职业生涯发展培训体系3. 完善培训体系 建行培训组织管理体系优化建议 培训项目开发方案 培训管理手册 中高级管理人员及后备人员培训方案 关键专业技术岗位序列培训课程开发方案中高层管理人员，侧重管理能力改善建立支撑培训战略实现的组织建构和规划课程体系，引入并应用先进的培训技术手段，逐步积累人员、内容和技术等方面的资源2. 8、 规划和建立培训体系 企业培训先进理论与实践 建行培训现状分析全体员工，侧重观念转变和日常行为表现为上市后的建行顺利实现转型和国际接轨服务1. 体现业务战略培训子项目任务重点培训对象目的阶段 2004 汇报内容1培训子项目成果综述2培训子项目进程回顾1各报告内容概要3项目成果的应用4 2004 0报告汇总1. 企业培训先进理论与实践报告（附优秀实践案例）2. 建设银行培训现状分析报告3. 管理人员及后备人员培养方案4. 关键专业技术岗位序列培训开发方案5. 培训课程体系建设方案6. 培训管理手册7. 培训开发手册8. 培训效果评估方案9. 培训组织管理体系优化建议 2004 优秀实践案例）培训 9、体系研究结构与要点 培训需求分析的层次：战略层面任务层面人员层面 培训需求分析的技术方法 能力模型与培训开发 按照培训对象和特性进行培训的分类 培训项目的开发方式 培训项目的实施方式 培训的外包方法 培训开发部门在组织中的定位与作用 培训开发部门的内部结构 人员在培训开发工作中的职责和角色 系统支持与配套 培训效果评估的发展阶段 效果评估的层次和评估模型 培训成果的转化：影响因素方法培训规划训管理体系 效果评估与转化培训体系研究结构与要点 基于战略的培训与开发 学习型组织与企业发展 培训与开发的未来发展趋势培训趋势 2004 优秀实践案例）组织中的职业生涯开发步骤职业生涯发展路径建立与公示员工 10、自我评价 职业生涯沟通任职能力与潜能评估组织开发计划 确立不同的职业发展通道 明确职业发展路径的工作要求和能力要求 明确职业发展晋升、职业通道转换的标准 搭建职业开发辅助资源平台（如培训体系、轮岗和辅导制度等） 向员工公示职业开发管理方法和资源 员工对自身职业兴趣、爱好、价值取向进行客观认识评价 员工对自己的基本技能、特长、优势与劣势进行盘点和评估 组织提供较为系统化的、客观的评估方法 员工与主管、人力资源专业人员沟通自身职业发展兴趣 员工获得职业发展目标的建议 双方共同规划职业生涯发展计划并确认 依据建立的岗位要求和能力体系对员工进行任职能力评估作为绩效改善的依据 根据能力模型和职业发展路径 11、对员工进行潜能评估，作为人才培养和继任计划的依据 根据能力和绩效评估结果安排培训 在组织中实施岗位轮换是有潜力的培养对象获得实践锻炼 建立导师计划培养员工，并实现组织内的知识共享 依据建立的岗位要求和能力体系对员工进行任职能力评估作为绩效改善的依据 根据能力模型和职业发展路径对员工进行潜能评估，作为人才培养和继任计划的依据 2004 优秀实践案例）案例摘选花旗银行6西格玛培训 全球推行新的质量战略 推广 6西格玛理论和减少循环时间理论（ 二年时间完成（ 1997年至 1999年）197年 5月 0月，超过 650名高级经理都接受了培训197年 11月 外 7500名职员参加培训，其中一部分由高 12、级经理执讲 至 1999年初，全球有 92000名员工接受了培训 培训按层次、分阶段，由上至下，层层推进 专业讲师与管理者结合，共同实施培训工作 培训内容的深度和广度随培训对象调整 在全球员工中实现价值观和理念的贯彻和统一培训结果成功之处项目背景 2004 卷调查培训条线人员总行部门领导以上、一级分行行级领导、及参加过建行重要培训的人员培训覆盖的人员范围及侧重点培训课程的质量及针对性培训实施的方式和有效性培训效果的评估与转化培训管理的系统性培训与人才培养及职业生涯发展的结合程度培训受众的需求与兴趣培训与建行战略及业务需求的结合培训规划行培训现状分析报告培训先进理论与实践报告 2004 析和知识管理培训规划培训师及培训管理人员培训的领导力 培训效果培训对象、业务部门和业务重点培训流程管理培训系统的环境分析 2004 6覆盖率培训对象的选择课程类别课程分级课程开发实施模式 信息管理系统技术平台报告关系培训师培训对象训方式 2004 建设银行文化和价值观的提炼者和传递者 培训政策和制度的制定者和执行者。 培训活动的规划者和组织者岗位序列 核心能力建模和相关课程开发的咨询专家 人才发展和员工职业生涯发展的决策支持角色定位： 2004。