管理诊断报告（秦龙电力）

管理诊断报告（秦龙电力）内容摘要：

1、秦龙电力股份有限公司管理诊断报告 密 本文件专为客户使用 分发、引用和复制 导读 战略发展 战略发展 公司组织 职能管理 企业文化 主要建议 秦龙成立五年来走过了一段稳健经营、平稳发展的历程 ，已经初具规模 利润额 企业资产 2003 1997 秦龙 发展 1998 1999 2001 2002 2000 开始筹备上市，进行部分资产重组工作 2000年 6月进入上市辅导期 继续电力行业的经营，完善现代企业制度 在发展上寻求突破，积极推行组织改革 1997年底注册成立秦龙股份有限公司 资料来源：访谈 以上市为目的成立的秦龙股份在上市不顺后不得不反思自己的生存与发展 秦 龙 上 市 投资集团： 划 2、拨优质资产，组建秦龙 支持秦龙进行资产重组 让秦龙租赁代管略阳电厂 数度给秦龙公司留存利润 秦龙公司： 经营电力企业 进行资产重组 调整组织结构 寻求募集资本投向 秦龙公司上市，是集团公司发展过程中非常重要的战略步骤，是集团公司今年工作的重要任务，集团公司上下必须齐心协力、全力以赴支持与作好秦龙的上市工作。 ”（引自 2001年集团公司总经理齐焕印工作报告） 公司的成立、公司工作的主要目标都为了秦龙的上市，上市成了秦龙的战略重心 上市是目的还是手段。 “发展才是硬道理”，是秦龙人在目的与手段之间的苦恼挣扎中做出的明智选择 发展才是硬道理 假如秦龙顺利上市，是否能解决秦龙的顺利发展。 即使上市， 3、如果秦龙不能够找到立足市场竞争，建立自己的核心竞争力，建立能使自己持续发展 的正确战略路径，同样会衰落、会失败。 抛开人为因素，立足市场竞争开拓发展 才是秦龙长久的道路。 秦龙未能上市，有政策等的原因，但根本的是秦龙不以发展为核心，只追求短期利益（圈钱等）的结果。 即使上市，秦龙完成了作为集团筹资入 口的作用，如果秦龙本身不能发展、不能 有立足市场竞争的本领，秦龙最终还是会 衰落；秦龙在集团中的地位仍然是问题。 如果未能上市，秦龙没有自己的发展，不能在市场竞争中证明自己的价值，秦龙同样在集团中没有地位。 不管能不能上市，秦龙在市场竞争中打拼出来的地位决定了秦龙的一切 如果秦龙顺利上市 秦龙未能 4、上市 秦龙在集团公司中的地位 秦龙在市场竞争中的地位 短期行为和长期发展规律的矛盾。 不注重长期发展的规律，没有长期眼光的短期行为，最终会走弯路。 例子：海尔注重质量，联想不炒地产等 一心考虑发展的秦龙，不管是谋求上市还是寻求在集团、省内甚至全国的话语权，都是顺理成章、容易实现的。 一句话，发展才是硬道理。 如何排除各种非市场因素，按照事物本来的规律求发展是摆在秦龙人面前迫切要回答的中心问题，也是秦龙面临的根本战略问题 秦龙原有发电业务的定位 秦龙新的增长点的选择与进入方式 秦龙未来的业务战略与实现途径 以产权为中心的公司治理结构 按照事物本来规律求发展 秦龙未来的发展战略与方向 以产权为核心的战 5、略支撑体系的改革与设计 适应企业战略的组织结构 经营层激励体系与人力资源体系 目前发电业务是秦龙的主营业务，给秦龙创造着稳定的现金流收入 主营业务利润81%投资利润19%流动资产38%固定资产36%无形资产4%长期投资22%资收入单位亿元 总经理 办公室 证券部 经营部 财务部 科技发展部 董事会 秦华发电厂 二郎坝水电厂 渭河发电厂 02年秦龙资产构成关系 02年秦龙收入构成关系 02年秦龙利润构成关系 资料来源：秦龙内部资料 秦龙能否在发电业务上进行规模经济发展或相关业务延伸，将以寻求可持续发展的新的增长点 ? 发电 天然气 电网 新能源 煤炭、水利开发 能源行业价值链 企业价值 时间 第 6、一层面 核心业务，良性运作保证企业的稳定发展 第二层面 发展新业务，为企业持续发展提供动力 第三层面 开创未来业务 机会，提高持续竞争能力 增长率（百分比） I I：明星 I：问题 I I I： 金牛 狗 中 低 高 高 中 低 秦龙在发电业务发展的基础上，能否寻求新的产业发展，使秦龙走向快速发展轨道 ? 企业价值 时间 第一层面 核心业务，良性运作保证企业的稳定发展 第二层面 发展新业务，为企业持续发展提供动力 第三层面 开创未来业务 机会，提高持续竞争能力 增长率（百分比） I I：明星 I：问题 I I I： 金牛 狗 中 低 高 高 中 低 房地产 医药 教育 公用事业 0 总之，秦龙 7、的战略发展就是要在通过分析外部环境和内部资源的基础上，集中回答如下问题： 问题之一 电力行业未来的发展前景如何 ?秦龙 能否在该行业做大 ?做强 ? 问题之二 电力行业 做大做强的前提条件是什么 ?秦龙有没有相应的资源和能力 ? 问题之三 秦龙在未来的公司战略发展中 ,如何对电力业务进行定位 ?相应的资源配置方式、业务运作模式如何确定 ? 问题之四 秦龙在未来的公司战略发展中 ,有没有进入其他产业的可能性 ?新业务与电力业务如何战略协同发展 ? 1 导读 公司组织之治理结构 治理结构 母子公司 组织结构 战略发展 公司组织 职能管理 企业文化 主要建议 2 以产权结构为核心的公司治理结构是企业 8、发展的基础，而秦龙公司国有股权一股独大的股权结构从根本上制约了其发展 86%7%3% 3%0%1%省投资集团陕西信托宁强水电汉中农业水利电力技贸水电管理中心投资集团一股独大（绝对控股）使国有企业的所有弊病都能在秦龙找到：大股东 并不主要关心，秦龙在市场竞争中如何长期发展（行为短期化），秦龙如何建立 自己的核心竞争力；这必然导致秦龙不可能在市场经济的激烈竞争中取胜。 3 国有控股企业问题集中表现在经营者个人利益与企业利益不相容 全国人民 全国人大 中央政府 省级政府 地方政府 国有资产 管理部门 企业董事会 企业 长长的委托代理链条 谁都是所有者，谁都不是所有者 所有者缺位 企业经理人无有效监督 9、 内部人控制 经理人以个人利益最大化为行动准则 经理人个人利益与企业利益不相容 这种现象在秦龙以及和秦龙密切相关的集团公司和秦龙子公司中都有不同程度的存在 4 秦龙大股东投资集团的政府背景和经营者的特殊来源放大了国企的弊病 投资集团的双重职能 放大的国企弊病 投资集团作为公司必须要有获得收益和利润以便生存发展的职能 但作为省政府培植的大型投资集团必须要担负一定的政府职能 这两种职能在某种情况下是冲突的 作为担负两种职能的集团公司，目前主要的经营班子成员大部分来自政府前官员 作为前官员的主要经营班子成员，其思维模式容易打上政府的行为模式，而集团公司的事实存在的两种职能又强化了这一模式 集团公司担 10、负两种常有矛盾的职能，更加重了集团公司不按照市场经济规律来办事 不按照市场经济规律办事的企业不可能有立足市场的竞争力 这为本来就很严重的国有企业经理人以个人利益为出发点考虑企业问题的弊病找到了很好的借口 5 秦龙和其控股公司经营者的收入模式不能体现经营者的价值也放大了国企的弊病 收入模式 弊病 收入水平较低（和社会各种所有制 企业经营者比较） 收入和贡献没有必然的联系 收入和风险没有对称 收入和责任（包括失误）没有必然 的联系 相对较低的收入使国企中经营者为 自己谋利益在社会上被“理解” 这使得在国企中，经营者工作努力程度不高 可能为了个人的一些利益，牺牲企 业的巨额资产和利润 责任心不强，更 11、少有承担责任的勇 气和魄力 6 导读 公司组织之母子公司 治理结构 母子公司 组织结构 战略发展 公司组织 职能管理 企业文化 主要建议 7 以上市为目的组建的秦龙在结果上形成了扭曲的混合型经营类型 二郎坝水电 100 秦华火电 60 渭河火电 19 略阳火电（租赁） 秦华房地产 60 分公司，产品经营型 扭曲 ：二郎坝并不是一个完整的水电公司，它是剥离了资产占有量大的水库、效益差的上两级电站，只把能盈利的第三级（卧龙台）电站单独拿出来成立的水电发电公司。 子公司，产品经营型 扭曲 ：秦华与秦岭电厂是一套管理班子，两个公司的现状 子公司， 资本参与型 委托经营 扭曲 ：略阳电厂是一个工厂，两家 12、各拥有不同机组所有权的企业，一套经营班子两个婆婆。 子公司，产品经营型 秦龙电力股份 电力经营 8 现行的以成本费用控制为中心的子公司管理模式，无法形成“利润最大化”的投资约束体制和有效的经营者激励机制 秦龙控股和参股的各子公司各自为政，无法产生整合效益；无法产生协同效应； 秦龙难以通过规范的流程制定公司总体战略并对业务单位的战略及经营进行系统的指导和控制； 对子公司投资、财务、经营结果缺乏控制制度； 缺乏有效的激励、奖惩机制，员工及中层管理人员目标不明确； 9 秦龙对二郎坝分公司采取相对集权式管理是对的，但在管理方式上不太规范 年度收入、费用、生产安全考核 经营过程监管 二郎坝 总经理 办公室 计财部 人事部 生技部 电站 总经理 董事会 办公室 证券部 经营部 财务部 科技发展部 秦龙公司 委托日常管理 0 秦龙对分公司考核管理过于微观，制约了二郎坝经理层的积极性和创造性 年售电量 年售收入 利润 单位售电成本 自用电率 平均电价 安全运行 秦龙实际考核指标 关键考核指标 年发电量 年上网发电量 费用总额 安全运行 考核主体 考核指标 考核方式 监管过程 总经理 半年、年度考核相结合方式 财务部、经营部负责日常管理。 二郎坝总经理每半年向秦龙总经理进行述职汇报一次 总经理 只进行年度考核，而且考核与激励不兑现。