管理诊断报告（中煤）

管理诊断报告（中煤）内容摘要：

1、01/07/2002 北大纵横 - 中煤 内部管理诊断报告 北大纵横管理咨询公司 二零零二年七月 中煤公司内部管理诊断报告 机 密 01/07/2002 北大纵横 - 中煤 内部管理诊断报告 说 明 1. 本报告旨在提高中煤进出口公司的组织管理水平，不针对任何部门和个人。 2. 本报告系中期报告，所有结论非最终结论。 01/07/2002 北大纵横 - 中煤 内部管理诊断报告 项目进程 第 106/035 第 406/067 第 606/084 第 1306/153 资料搜集 内部研讨 情况介绍 内部访谈 华储调研 内部研讨 高层交流 问卷设计 中期报告汇报 总部访谈： 员工访谈： 18人次； 2、中层访谈： 9人次；高层访谈： 6人次； 华储访谈： 高层访谈： 3人次；中层访谈： 7人次；员工访谈： 9人次； 补访： 若干人次 共计： 53人次 问卷统计： 中煤公司 39份，华储 29份 共计： 68份（第一次） 中煤公司 28份，华储 0份 共计： 28份（第二次） 第 29天 07/01 问卷分析 外部调研 报告初稿成形 第 2206/240 内部汇报 中期报告形成 中层人员访谈 资料搜集 外部调研 01/07/2002 北大纵横 - 中煤 内部管理诊断报告 导读 建议 控制 协调 组织 计划 综述 01/07/2002 北大纵横 - 中煤 内部管理诊断报告 公司自 1996年重新 3、成立以来，在各方面都取得了很大的发展，并获得了员工的认同 998年 1999年 2000年 2001年 公司净资产从 97年的 001年的 公司的年利润经受了市场的考验，从 97年的 2315万元稳步增长到 2001年的 3503万元。 公司控股扩建了南梁煤矿，控股建设了马脊梁和上深涧两个洗煤厂，参股成立华储并顺畅运作，同时还投资了其他一系列的项目，获得了良好的回报。 公司的业务从最初单一的的煤炭进口贸易，发展到煤炭进口、出口、内贸并重，同时还开拓了焦炭、原料药、乳清粉等进出口业务。 公司还在员工队伍和精神文明建设方面取得了一系列的成就。 公司历年净资产增长情况 （数据来源：历年财务报表） 非 4、常愿意 11% 愿意 73% 不太愿意 11% 肯定不会 5% 问卷调查中煤：你是否愿意在公司长期工作。 单位（亿元）01/07/2002 北大纵横 - 中煤 内部管理诊断报告 煤炭供应链的一体化发展是公司的成功经验，但是如何进一步深化这种一体化是公司面临的问题 采购 贸易 物流 售后服务 生产 公司历年的销售利润率呈增长趋势 采购 贸易 物流 售后服务 生产 公司成立之初，煤炭进口贸易占据了公司业务的主要部分，然后在 96年 10月参股成立华储，同时国内煤炭贸易的地位越来越重要，公司业务开始后向延伸 98年起，为了防范煤炭货源和运输对销售造成的风险，制定一体化发展的战略。 目前，已经基本上完成 5、了煤炭供应链条的配置。 采购 贸易 物流 售后服务 生产 煤炭业务将继续沿着一体化方向发展，今后的工作将集中在整合供应链条，加强对货源环节的控制能力并完善售后服务。 23151804251232083503050010001500200025003000350040001997年 1998年 1999年 2000年 997年 1998年 1999年 2000年 2001年公司利润在经历最初的波动之后，呈稳定上升趋势 公司历年业绩表明，一体化经营能有效的规避煤炭市场的风险，同时，公司的经营利润率呈稳定上升趋势，表明虽然煤炭市场的竞争越来越激烈，但公司实力却逐步增强。 单位（万元）（数据来源：历年 6、财务报表） 01/07/2002 北大纵横 - 中煤 内部管理诊断报告 业务的扩展也为中煤进出口公司提出了新的命题 利润 理顺与合作方的关系，确保合作顺畅 提高运输环节效率 加强客户服务能力，增强客户满意程度 建设焦炭生产基地，稳定货源 稳定的客户市场 顺畅的运输系统 善于捕捉市场投资机会，具备很强的业务策划与实施能力 很强的业务运营管理能力 良好的公司信誉 层面一 煤炭的一体化配置 层面二 焦炭的一体化配置 层面三 开创未来事业机会 时间 运作煤炭供应链的能力 管理煤炭生产企业的能力。 服务客户的能力 控制运作风险的能力 项目投资运作能力 建设并管理焦炭生产基地的能力 控制投资风险的能力 机 7、会寻找和项目投资与运作能力 风险控制能力 投资业务管理能力 能力要求： 01/07/2002 北大纵横 - 中煤 内部管理诊断报告 同时，公司的进一步发展在管理上也面临着一系列的挑战 煤炭贸易链 不畅 员工发展受阻 计划缺乏 反馈和 协调机制 信息沟通混乱 中煤与合作方的 利益关系协调 岗位职责 不清晰 业务风险控制不足 如何建立市场化的用人机制 待遇 不公平 部门设置不合理 业务骨干流失 质量 问题 01/07/2002 北大纵横 - 中煤 内部管理诊断报告 从组织规模的演变来看，处在集体化阶段的中煤公司，急需加强内部管理 中煤公司在渡过了创业阶段之后，如何理顺企业的各项职责和职能，并通过有 8、效的管理过程（计划、组织、沟通、控制工作）达到需要更多内部协作的复杂的供应链运作能力是这一阶段的重点 公司初创时期，更多的是通过掌握的资源和寻找市场机会获得发展。 企业内部往往依靠企业家的能力，更多的是一种人治方式的管理。 指明方向 内部资源增加 提高团队工作 危机： 需要领导 危机： 需要加强计划和控制 危机： 需要解决官僚作风 危机： 需要恢复活力 组织规模 创业阶段 集体化阶段 规范化阶段 精细化阶段 创造性 01/07/20020 北大纵横 - 中煤 内部管理诊断报告 从历年组织结构变迁可以看到组织结构设置一直存在问题，而且组织结构的调整大部分源于人力资源问题 从历年组织结构的变迁中可 9、以看到，人员的因素是组织结构变化的最大原因。 共有 5次调整与人员相关，其中有两次调整是因为人员离开，三次调整明显可以感觉到提升公司的骨干人员的压力。 公司的人数和公司的业绩、公司业务的种类增加没有明显的相关性。 部门的调整受业务本身的影响不是很大。 发现： 998年 1999年 2000年 2001年01020304050非常同意 8% 基本同意 59% 不同意 33% 非常不同意 0% 单位（千万元）调查问卷：你认为个人价值要得到承认必须成为管理者吗。 人数 公司总资产与公司总人数比较 数据来源：财务报表 公司的薪酬主要与职务挂钩，同时责任、权力的配置也按照职务级别设置，导致公司员工需要得到 10、承认必须在职务上获得提升。 公司为了建立与外界顺畅的沟通平台，也必须在职务设置上予以考虑。 国营企业的企业文化更加剧了这种官本位的倾向。 原因探究： 组织结构的不合理引起了公司内部很多管理问题，比如多头领导、管理无效、职责不清、汇报关系混乱等现象。 01/07/20021 北大纵横 - 中煤 内部管理诊断报告 历年公司组织结构的变迁（一） 总经理（郭可沐） 常务副总（杨列克） 进口部 财务部 综合部 总经理（杨列克） 副总（翟崇生） 进口部 财务部 综合部 国内贸易部 副总（于学平） 公司重新成立之初，总经理由集团公司领导兼任（挂名），杨列克任副总经理，下设三个部门，机构精干。 总经理（杨列克 11、） 副总（翟崇生） 进出口部 财务部 综合部 国内贸易部 副总（于学平） 投资开发部 投资部从集团公司划拨到进出口公司，组建投资开发部。 96年初 96年底 97年 8月 杨总就任总经理后，公司很自然地增设了副总一级，与此同时，管理层次也相应的增加到 4层。 公司总人数为 22人。 01/07/20022 北大纵横 - 中煤 内部管理诊断报告 历年公司组织结构的变迁（二） 总经理（杨列克） 副总（孙财） 进口部 财务部 综合部 国内贸易 副总（于学平） 投资部 出口部 副总（金伟） 副总（胡育军） 湄洲湾项目小组 98年 10月 总经理（杨列克） 副总（孙财） 进口部 财务部 综合部 国内贸易 12、 副总（于学平） 投资部 出口部 副总（金伟） 副总（胡育军） 2000年初 总经理（杨列克） 进口部 财务部 综合部 国内贸易 副总（于学平） 投资部 出口部 副总（金伟） 副总（胡育军） 2000年 6月 进出口部分为两个部门。 孙财、金伟和胡育军提为副总，公司副总人数增加为 4人。 成立湄州湾项目小组。 总人数为 35人（年末数） 由于孙财的离去，公司调整结构，将进口、出口部分别划归两位副总。 湄州湾项目小组解散，人员回到原来部门。 总人数为 41人（ 99年末） 01/07/20023 北大纵横 - 中煤 内部管理诊断报告 历年公司组织结构的变迁（三） 总经理（杨列克） 进口部 财务部 13、 综合部 国内贸易部 副总（于学平） 投资部 出口部 副总（金伟） 副总（胡育军） 2001年 3月 副总（胡善亭） 总经理（杨列克） 进口部 财务部 综合部 国内贸易 副总（于学平） 投资部 出口部 副总（金伟） 副总（胡育军） 2002年 2月 副总（胡善亭） 营销小组部门 胡善亭提拔为付总，管理投资管理部，同时将综合部划归金伟管理。 总人数为 38人（ 2000年末） 公司因为湄州湾工作和马脊梁营销工作的长期化，设立了营销小组部门，同时任命才汝俊为经理。 总人数为 44人（ 2001年末） 01/07/20024 北大纵横 - 中煤 内部管理诊断报告 另外，缺乏一个完善的组织结构和管理体制阻碍了公司目标的实现，同时也使得人力资源工作无法开展 计划 确定目标 制定计划 开发分计划并协调计划内容 组织 决定需要做什么，怎么做，由谁去做 协调 协调执行过程中的问题，保障信息的畅通 控制 对活动进行监控以确保其按计划完成 导致 实现组织 宣称的目的 组织结构 岗位职责 人员选配 招聘、培训 考核 激励 人力资源工作 01/07/20025。