管理诊断报告1（江钻）

管理诊断报告1（江钻）内容摘要：

1、03/15/2001 内部管理诊断报告 北大纵横管理咨询公司 二零零一年三月 03/15/2001 高额垄断利润掩盖了 组织机构问题 人力资源问题 业务流程问题 责任中心 界定不清 内控体系单一 内部价格 转移混乱 内控体系问题 总部职能缺失 职能分割 职能薄弱 考核单一化 薪酬 不合理 03/15/2001 虽然改制成为股份公司，但仍然是国有工厂管理模式 资料来源：北大纵横调查问卷 62%的人认为公司内部主要靠人际关系协调关系 62% 59% 59%的人认为公司员工害怕承担责任 46% 46%的人认为公司职能管理人员较为工作松散 19% 19%的人认为公司存在时间观念差的问题 纵横调查表明 2、人浮于事： 人员结构中综合事务人员、一般办事人员 32%的比例； 机构改制流于形式 ： 98年改制未作根本性变化，机构变动仅增设证券部和投资发展部两部； 横向协调依靠“哥们”关系： 部门间甚至部门内横向协调基本依靠个人关系，否则事倍功半； 职能发挥不到位： 职能的应用只停留在浅层管理； 03/15/2001 主业务流程 独立业务单位的管理 计划控制体系 组织结构 治理结构 集团管理体制 03/15/2001 主业务流程 独立业务单位的管理 计划控制体系 组织结构 集团管理体制 治理结构 03/15/2001 集团结构设计不明晰，不符合战略的要求 总经理 上海德经办 人力资源部 财务部 投资发展 3、部 市场部 研究开发部 制造部 信息资源部 综合事务部 新材料事业部 浙江海公司 华工科技 结构设计不符合战略要求：九个职能部门中的八个为钻头业务服务的部门，只有投资发展部涉及集团管理职能； 混合型集团公司，既从事钻头实际业务经营，又实行股权经营，集团管理职能与业务管理职能没有分开； 03/15/2001 管理体制不能适应未来 现行体制 目标体制 以钻头业务为主的单一行业企业 多种业务齐头并进的典型无关多元化企业 组织结构 职能式 控股 /持有公司 公司管理行业的相似性 高 低 公司管理的职能背景 有关的经营经验（生产、市场、研究和开发） 主要是财务上 员工规模 小 大 内部晋升的依赖性 大 4、小 公司文化 强 弱 多 元 化 战 略 03/15/2001 集团公司职能部门应包括职能管理、经营管理、产权管理、研究咨询四个方面 产权管理部门 证券投资、资产管理等，重点是产权的转让和市场运作； 咨询机构 对集团提供咨询论证等决策支持工作，除信息外不掌握 控制其他任何资源，如战略规划部门； 经营管理部门 事业部及超级事业部，独立核算、以经济效益为基本目标、在集团统一部署下自主经营，对下属企业进行分类、分行业归口管理，负责某一部分资源横向整合； 职能管理 部门 对所有子公司实施综合管理，如财务管理、人事管理等，对公司资源进行日常管理，分类负责财务资源、人力资源和信息资源的计划、调配和优化，负 5、责某一类资源垂直计划； 03/15/2001 集团职能管理薄弱，基本没有对各类资源进行计划、调配和优化 财务资源 人力资源 信息资源 财务部门实际只负责潜江； 对上海外派总会计师，对总部无实际汇报关系； 承德封闭运做， 人力资源部门实际只负责潜江； 公司内部信息资源的阻隔相当严重，壁垒森严； 上海与潜江之间市场信息不共享，出现同投一只标的情况； 其他 公关形象等集团没有统一管理； 03/15/20010 缺乏对业务进行统一管理的经营管理部门和产权管理部门 上海德海公司 浙江营管理部门、产权管理部门 集团公司职能部门中缺少 分行业归口的资源管理单位，造成责任不清，资源整合使用效率低； 03/15 6、/20011 对战略规划部门缺乏应有的重视 将战略规划部门设为二级部门，级别太低，直接带来日常沟通协调工作的困难 级别低 人员少 待遇不高 信息闭塞 作为一家急欲迅速发展并进行多元化实践的上市公司，战略规划制订研究人员仅三四人，显然偏少 战略规划部门作为企业发展极其重要的部门，应该给予优厚的待遇，以解决外部公平问题 其他部门对战略规划部门的信息封锁与壁垒，直接反映出战略规划部门在 03/15/20012 主业务流程 独立业务单位的管理 计划控制体系 集团管理体制 组织结构 治理结构 03/15/20013 管理幅度：一个管理者能够有效地指挥下属的个数； 管理层次：一个组织从最高管理层到最低作业 7、层的层级数 一般管理人员 85人，作业人员 256人 的公司管理层次 5层，管理幅度 4人； 管理幅度与管理层次的 影响因素 下属的素质 任务的复杂性、相似性 工作环境 工作程序或标准 衡量标准： 能否进行有效管理。 总经理 国际贸易处经理 国内贸易处 9人 16人 31人 考核人数 考核人数 管理人数 人的精力是有限的，通用管理原则一般认为一位普通管理者的管理幅度不宜超过 4理幅度过大等于没有管理 ! 03/15/20014 职能分割，不符合职能专业化分工原则 职能专业化的作用 ：明确部门职责，提高管理效率 职能专业化的原则 ：根据业务特征，梳理各项职能，在保证协调顺畅的前提下设立专业职能部 8、门保持动态调整，增强部门活力 度的问题 ：职能专业化分工过细，使协调成本增大，有时甚至产生内耗；职能专业化分工过粗，会造成职责不清，管理不到位 制造部 新材料事业部 综合事务部 物资处 设备处 管理处 管理处 工程处 采购职能过于分散，资源不能统一利用 证券处 证券管理 资金调度 股利分配 财务处 预算管理 资金计划 价格管理 投资管理处 投资 财务部 投资发展部 财务管理职能分散化，存在资金协调不畅的风险 03/15/20015 职能薄弱 ：财务人员、人力资源整体从业时间短，专业管理能力不强，对相关业务部门指导能力弱 5年以上14%1年50%23%25%42%0%10%20%30%40%50 9、%无职称人员 初级职称 中级职称职称结构 从业年限 人力资源部建立时间比较短 ,，对口专业人员少 组织管理处经营管理专业 1人； 考评处经济管理、行政管理个 1人； 培训处行政管理毕业 1人； 03/15/20016 决策权过于集中 经常发现7%有时发现34%偶尔发现35%从来没有发现24%资料来源：北大纵横访谈问卷 020406080需要 一般 不需要 无所谓61% 16% 16% 7% 决策权与决策权的配置 决策权：选择未来某一行动方案的最终决定权，可来自自然人或特定的组织； 企业中决策权的配置通常是由企业章程决定，通过企业的组织机构的运作来实现； 决策权限的大小与管理者或组织所处的级别密 10、切相关； 公司要根据业务特点， 进行恰当的分权与授权，调动各级组织与各层人员的积极性 0%以上的员工对自己是否有权负责职责范围内的工作无确切把握； 大多数主管认为在人员调配、考核 /晋升、年终奖金分配方面未拥有应有的权力 03/15/20017 参谋权发挥不充分 参谋权的作用及配置原则 直线与参谋：企业中的管理人员分为直线主管和参谋人员两类，参谋的作用是相对于直线管理人员而言； 参谋权：是参谋人员基于调查研究、业务专长或信息充分等方面，所拥有的建议权。 参谋人员通常是通过制定工作程序来行使职能权力； 不同层面配置不同参谋人员的参谋作用：发挥集体智慧，使决策更准确 , 调动各方面的积极性、有利于决 11、策的贯彻执行 . 半数以上的员工认为在自己相关的工作中不能充分行使建议权； 不能充分行使建议权的员工认为没有效果或没有机会是主要原因； 经常20%一般39%偶尔25%说不清16%03/15/20018 管理规范没有真正的建立 能31%好象能37%不能29%不知道3%大多数员工对公司的管理制度是否得到严格执行认为不明晰或不能； 资料来源：北大纵横问卷分析 管理规范： 规定员工权利和义务 规章 程序 书面的文件 工作说明书只是名义 绩效考核设计不合理 工作程序不明晰 03/15/20019 横向协调 ,不同事务不同方式 问题 协调方式 复杂 简单 难 容易 流程界定 对口处理 交由上级部门直至总经理协调 委员会方式解决 委员会方式解决 交由上级部门直至总经理协调 对口处理 流程界定 协调方式运用混淆 03/15/20010 横向协调 流程中部门任务界定不清 非常明确22%一般49%不明确26%非常不明确3%。