华立企业文化分析报告

华立企业文化分析报告内容摘要：

1、2000/09/29 立企业文化分析报告 北大纵横管理咨询公司 二零零零年九月二十九日 机 密 2000/09/29 立集团企业文化的形成 华立文化 华立宗旨 增进社会副祉 实现人生价值 华立精神 共识、共和、共创、 共享 华立管理理念 以员工为华立之本 以品牌为华立之魂 以市场为华立之命 华立经营理念 竞争求生存 创造求发展 开拓求未来 华立营销理念 我们出售服务 华立文化带有明显的民族和时代烙印 符合当时 (计划经济时代 )的社会大环境具有明显的时代烙印 符合当时社会潮流如当时提倡的“知足长乐” 、“同甘共苦”等观念 符合中国传统文化价值观 2000/09/29 立集团企业文化的外部分析 2、地域文化的影响 发展战略的要求 华立历史的沿革 外部环境的变化 企业文化 亚文化 亚文化 亚文化 核心文化 2000/09/29 域文化的影响 中国人的人格特质 仁爱 中庸 忠孝 功利 勤俭 实用 嫉妒 屈从 欺瞒 博 爱 仁 慈 怜 悯 之 心 孝 敬 长 辈 爱 国 忠 心 谦 和 忍 让 调 和 适 中 追 求 金 钱 唯 利 是 图 艰 苦 朴 素 吃 苦 耐 劳 讲 求 眼 前 利 益 排 斥 拆 台 攻 击 猜 疑 屈 服 权 贵 欺 软 怕 硬 圆 滑 说 谎 自 欺 欺 人 2000/09/29 州文化的兼容 小富即安，自以为是，没有远大目标，津津乐道，典型的阿 喜撑场面，中国 3、人要面子，杭州人是典型 通常犯“拣了芝麻丢了西瓜”的毛病，小事聪明，大事糊涂 处世之道形象概括是“事不关己，高高挂起；明知不对，少说为佳；明哲保身，但求无过” 与宁波人、温州人相比，杭州人保守有余，开放不足，讲的多做的少 2000/09/29 庆文化的冲撞 性格特征：知足常乐、保守、淳朴、现实 容易自满，进取心不强，做事瞻前顾后 对生活的要求不高，满足于小康生活 勤劳简朴，做事心细；怕竞争，不愿担风险 重亲情薄利益，把生活质量看的很重 2000/09/29 争文化的对比 间接目的 直接目的 . 华立 正泰 三星 增进社会福祉 实现人生价值 创立世界名牌 实现产业报国 市场是企业获得成功的唯一源 4、泉 源泉来源于用户的信赖 企业理念 以人为本 企业利益 华立 正泰 三星 共识、共和 共创、共享 科学、和谐 求实、创新 默默耕耘、勤奋创业 一往无前、坚忍不拔 企业精神 2000/09/29 波商业文化特点（三星） 善于在逆境中寻找到通向胜利的通道 抢占制高点（如抢占先机、抢占战略要地） 深知“纲举目张”和“事半功倍”的道理，常采用“提纲挈领”的办法 一旦目标明确，执着追求 宁波商业文化 2000/09/29 州商业文化特点（正泰） 温州人信奉薄利多销，和气生财 温州人赚起钱一丝不苟，踏踏实实 温州人做生意不辞辛苦，只要有钱赚，就不在乎体力和脑力的付出，也不在意经商的生活环境 温州人惯用出奇 5、制胜的手段 温州商业文化 2000/09/290 能表 传统制造行业文化的特征 行业特征 竞争的关键因素 文化特征 低成本、低附加值、批量大流水线生产 成本 质量 交货期 严谨 服从 标准化 海尔 价值观：“敬业报国，追求卓越” “海尔真诚到永远” 质量理念“有缺陷的产品是废品” 兼并理念“吃休克鱼、用文化激活休克鱼” 市场扩张理念“东方亮了、再亮西方” 营销理念“首先卖信誉、其次卖产品” 人才理念“人人是人才，赛马不相马” 售后服务理念“用户永远是对的” “把用户的烦恼降到零” 国际市场战略“先难后易，先创名牌，后创汇” 科研开发理念“用户的难题就是我们开发的课题” “要干就干最好的” 20 6、00/09/291 电自动化 高新技术行业文化的特征 行业特征 竞争的关键因素 文化特征 高附加值 个性化服务 柔性化生产 高素质人才 高技术 高企业文化 创新 灵活 柔性 合作 东方电子 的成功实践根本在于把人才作为企业的第一资本，创造了一种以人才为本的企业文化。 其主要特征：一是尊重人才价值，确立知识就是财富的观念，重新构建人才价值体系，为人才创造宽松的工作氛围。 二是智力资本管理上建立人才竞争合作机制，最大限度发挥人才潜能。 人才组织上构架金字塔结构，同时辅之以绩效等级制和末位淘汰制。 三是领导艺术方面，尊重智力资本的根本规律，由指令性管理转变为学习型管理，以民主平等科学的方法激活人才资源。 2 7、000/09/292 业家气质的带动 博大胸怀 强烈的市场权利欲望 追求远大目标 超常规思维能力 不断的学习能力 猎取和分析信息能力 系统思考能力 洞察预见能力 感染能力 狂热的气质 华立需要一批优秀企业家群体，而不是 生产车间主任式的管理者 2000/09/293 坚江的气质 爱拼才能赢 魄力大 极具攻击性 勤奋 务实 执着 追求完美 造中国最好的电能表 科技是第一生产力 用户永远是对的 不查明问题原因不放过 不认识问题危害性不放过 不落实问题纠正措施不放过 性格特征 经营理念 决策方式 典型事例：在宁波南郊高新科技园区总投资 占地 250亩 ,项目竣工后 ,电能表生产能力可增至 2500万 8、台 ,家用空调年生产能力增至 100万台 ; 1999年投资两千多元在深圳建立生产基地 (明州龙电器有限公司 ),首次在宁波以外的地区办厂 近日与北京无线电技术研究所签约 ,共同投资 1500万元在北京生产民用电表今年 4月 9日，三星奥克斯 1 5480元的超低价格销售。 突破 2500元的 “ 生死线 ” ，如空调市场一声惊雷，在空调生产厂家、商家、消费者中引起强烈震憾。 先后引进各类专业技术人才 300余人，其中应届（ 2000届）本科毕业生 200余人、高级职称 15人、硕士研究生 5人 ，仅走上该公司管理岗位的硕士研究生就有 3位。 38岁 初中文化程度 宁波人 2000/09/294 9、存辉的气质 务实和创新 以善于捕捉时机而著称 不断进取 有政治家的风格 有时也需要 “ 妥协 ” 精神 尊重人才 追求卓越品质 平等 充分让每个人发表意见 充分尊重每个人的意见 充分挖掘和发挥每个人的特长 反复论证，一经确定，基本不变 性格特征 经营理念 决策方式 典型事例：使用人才上，逐步打破家庭式企业任人唯亲、唯地域、唯资历等框框的束缚，允许低职高聘，高职低聘，日益完善与现代企业制度相适应的用人制度。 正泰集团在公司的干部队伍有两个突出的特点：一是青年人唱主角，董事长、总裁本身就是多岁的青年企业家，他们麾下的一批厂长经理也大都是风华正茂的可畏后生；二是外地人受重用，有近人被提拔到中层领导岗位 10、，有多人担任车间、科室的主任。 追求质量 整合营销体系 2000年 6月 29日 ,正泰投资 2亿元建设新的电度表生产基地 ,项目竣工后 ,产量增加到 1500万只南存辉称： “ 质量是企业的生命，谁拿质量开玩笑，谁就被摘 乌纱帽。 ” 5名因质量工作不得力，产品质量上不去的分公司经理被宣布撤职换岗，引起了极大震动。 33岁 初中文化程度 温州人 2000/09/295 立历史的沿革 三立精神 团结立身 创新立志 拼搏立业 艰苦创业 （ 19701978） 产权改革 （ 19952000） 迅速拓展 （ 19911995） 管理奠基 （ 19791986） 困境崛起 （ 19871990） 11、四共精神 共识、共和、共创、共享 2000/09/296 展战略的要求 文 化 文化是战略实施的关键 文化为战略提供 成功的动力 战 略 文化与战略的适应和协调 一个企业的文化对于成功地实施战略是一种重要的帮助或者障碍。 当与战略存在匹配关系时强有力的文化会促进更好的战略实施，当没有这种匹配关系时则会损害战略的实施 华立 文化对于战略的实施不相匹配 2000/09/297 部环境的适应 企业的成败取决于其适应变化的能力 企业经营虚拟化 相适应的企业文化 政策变化 行业变化 客户需求变化 技术变化 生产工艺变化 整合外部资源，加强企业运行效率和活力，减少设备投入，降低运营成本。 强化对市场的高度敏 12、感性和研发设计能力 强化工程，提供个性化服务 灵活 柔性 合作 共享 高效 快速反应 2000/09/298 立集团企业文化的内部分析 精神文化 制度文化 物质文化 厂容厂貌 文化设施 企业标识 管理制度 运作方式 激励机制 人际关系 企业哲学 价值观 经营理念 经营宗旨 企业精神 2000/09/299 立文化特点 华立文化特点 华立文化产生于“合作社”的土壤，其基本特征是“大家庭”；主要功能是“大家庭”带来的“温暖感”、“安全感”而产生的“凝聚力”。 华立核心价值观对应的则是“知足、公平、安定” 应达到的目的 指导华立集团骨干员工的队伍建设 阐述华立集团处理管理的基本矛盾和企业内外重大关系 13、的原则和优先次序 ,建立调整集团内部关系和矛盾的心理契约 加强华立集团的组织建设和管理的制度化建设 2000/09/290 立哲学命题 华立哲学 精神激励与物质激励 监督与激励 过程与结果 集权与授权 公平与效率 做大与做强 统一性与多样性 安定与改革 2000/09/291 平与效率 由于舆论导向有问题，中层没有贯彻高层的意图，致使高层与基层沟通不够使员工对产权制度改革理解不够，认为没有体现公平的原则 “大锅饭 ” 已被人们抛弃多年 ,华立至今还没有从根本上走出 “ 平均主义 ” 的误区。 脑力劳动与体力劳动、复杂劳动与简单劳动的分配没有多大差别 在员工中 “ 多干的不如少干的，少干的不如不干的 ” ，主要是考核分配体系有误，属。