管理诊断报告（住宅院）

管理诊断报告（住宅院）内容摘要：

1、 北大纵横 1 北京市住宅建筑设计研究院 管理体系分析报告 北大纵横管理咨询有限责任公司 二零零二年二月 北大纵横 2 目 录 结论 方法与计划 形势 项目 组织结构 人力资源 总结与建议 北大纵横 3 结论 住宅院面临一大机遇和五大挑战，项目运作直接反映出计划色彩的组织结构和人力资源不适应生产经营需要： 总体而言，高层和职能部门应给予项目运作更多支持 专业所室太多，从事管理的专业人员偏多 计划色彩浓厚，体制和机制难以适应市场 生产经营室级别与职责不相称，宜专注于销售 项目组职能式结构不适应业务需要 专业所室应定位于支持职能，可合并为设计部 辅助部门分工过细，应 尽可能 合并以提高效率（受体制 2、限制） 骨干人员流失严重，难以引进和留住优秀人才 培训难以满足员工和业务需要 考核基本流于形式 管理人员偏多，应鼓励专业能力提升 薪酬激励制度存在严重内部不公平 北大纵横 4 初步建议 以项目营销和运作为核心调整组织结构和人力资源管理 尽可能合并职能部门，减少对项目运作的制约 以建筑设计为核心业务，其他延伸业务逐步独立核算 以“成功楼盘解剖”培训为切入点，积极开拓市场 生产经营室专注于营销 项目组采取矩阵结构 加强项目过程和结果控制 以客户和财务绩效为导向，系统设计考评和薪酬激励制度 加强项目经验总结交流形式的内部培训 北大纵横 5 晒图复印 项目营销与运作备选方案 高层管理 生产经营 经济分 3、析 财务科 人教科 技术室 建筑所 总师办 结构所 物业中心 办公室 设备电气 计算机所 监理公司 档案室 职工食堂 司机班 党办 项目经理部 销售部 项目经理部 方案组 销售部 方案一：生产经营室改为项目经理部，项目经理全程负责销售和运作 方案二：改组为销售部和项目经理部，分别负责销售和运作 方案三：专注于销售；项目经理平时隶属专业所室；针对客户需要组建临时方案组 销售部 方案四：专注于销售；项目经理平时隶属专业所室；成立专门的方案组 北大纵横 6 项目组结构：直线式与矩阵式 工程主持人 项目经理 工程主持人 工程主持人 结构负责 设备负责 电器负责 结构设计 结构较核 结构审核 设备设计 4、设备较核 设备审核 电器设计 电器较核 电器审核 建筑负责 建筑设计 建筑较核 建筑审核 建筑负责 建筑设计 建筑较核 建筑审核 建筑负责 建筑设计 建筑校核 建筑审核 结构负责 结构设计 结构较核 结构审核 结构负责 结构设计 结构校核 结构审核 设备负责 设备设计 设备较核 设备审核 设备负责 设备设计 设备校核 设备审核 电器负责 电器设计 电器较核 电器审核 电气负责 电气设计 电气校核 电气审核 结构负责 设备负责 电气负责 结构设计 结构校核 结构审核 设备设计 设备校核 设备审核 电气设计 电气校核 电气审核 项目经理 主持人 建筑负责 建筑设计 建筑校核 建筑审核 主持人 北大 5、纵横 7 专业所室备选方案 院长兼书记 生产经营 经济分析 财务科 人教科 技术室 建筑所 总师办 结构所 物业管理 办公室 设备电气 计算机所 工程监理 晒图复印 档案室 职工食堂 司机班 党办 设计部 总师办 设计部 方案一：合并为设计部，总工程师作为专业级别而不是行政级别 方案二：保持总师办的独立性；其他专业所室合并为设计部 说明：技术室贯标职能划归院长办公室 总师办 设计部 方案三：保持总师办独立；经济分析室改为独立核算的工程造价部；其余合并为设计部 工程造价部 北大纵横 8 辅助部门备选方案 办公室 院长兼书记 生产经营 经济分析 财务科 人教科 技术室 建筑所 总师办 结构所 物业 6、管理 办公室 设备电气 计算机所 工程监理 晒图复印 档案室 职工食堂 司机班 党办 办公室 财务科 办公室 人事科 财务科 方案一：辅助部门全部合并为办公室 方案二：保持财务独立，其他辅助部门合并为办公室 方案三：保持财务和人事独立，其他辅助部门合并为办公室 说明：食堂和司机班合并到物业中心 北大纵横 9 延伸业务备选方案 院长兼书记 生产经营 经济分析 财务科 人教科 技术室 建筑所 总师办 结构所 物业管理 办公室 设备电气 计算机所 工程监理 晒图复印 档案室 职工食堂 司机班 党办 咨询培训 装饰设计 楼宇智能 服务公司 工程监理 咨询培训 装饰设计 北大纵横 10 目 录 结论 方 7、法与计划 形势 项目 组织结构 人力资源 总结与建议 北大纵横 11 主要方法论 价值链（ 析 为客户创造价值从而获取销售收入的过程。 在建筑设计行业是指设计单位、开发商、最终住户三者构成的一条链，绩效决定于每个节点以及节点之间的相互作用。 业务流程（ 析 业务流程分析是对工作完成过程的每一步骤和过程整体进行分析。 制约因素理论（ 在战略确定的条件下，提高经营业绩和竞争力最有效的办法是找到并加强价值创造过程中最薄弱的环节。 组织结构、管理制度和资源配置都要作相应的调整。 平衡计分卡（ 系统设计考核评估体系，作为实施战略和完成经营目标的主要手段。 北大纵横 12 项目计划 团队组建项目启动初步调研分 8、析与资料补充第一阶段结束现状分析报告初步建议第二阶段结束组织框架考评框架薪酬框架组织结构设计人力资源制度辅导与结束 北大纵横 13 目 录 结论 方法与计划 形势 项目 组织结构 人力资源 总结与建议 北大纵横 14 房地产发展带来巨大商机 个人买房成为主流， 2000年个人购买住宅 商品住宅销售面积 比 99年提高 据建设部有关专家预测， 21世纪的前 50年，我国的住宅建设的投资额和住房消费仍将持续发展，平均年增长 15%，我国城镇居民仍将经历追求居住面积的发展阶段 据王石分析，居民人均收入从目前的 6千元增长到 10万元，需要 20此期间房地产总体上将保持快速发展 15101701202 9、725773496428348395160542558546280010002000300040005000600070001990 1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000单位：元 资料来源：中国统计年鉴 我国历年居民人均收入 年份 北大纵横 15 住宅院一直接受住总集团的行政领导，在内部管理体系上受到住总集团的直接行政干预 83 85 87 89 91 93 97 95 99 2001 2002 1983年 5月北京住总成立 年度产值 1983年 9月成立住宅设计所 1996年成立住宅设计研究院 1989年在设计所基础上成立设计院 10、2003 建筑设计单位（不完全）改制 设计院发展历程 2001年 7月北京申奥成功 2001年 11月中国加入 过领导职工的辛勤努力，设计院在不到 20年的时间里便由一个年产值仅 20万元的乙级设计所发展到现在拥有甲级资质、年产值 1600万元的设计研究院 北大纵横 16 住宅院未来将在住宅、教育设施等领域以建筑设计为龙头，向策划咨询、装饰、监理和小区智能化等两头延伸，管理体系应相应调整 宅 幼儿园 学校 文化 办公楼 医院 体育 商业建筑本院应该重点发展哪些领域的业务 筑设计 前期策划咨询 装饰 监理 小区智能化未来本院的服务范围应该集中在什么领域 资料来源：住宅院员工访谈及北大纵横问卷调查 11、 北大纵横 17 客户满意度低，回头客仅占 10%，市场开拓力度不够 关系客户72%公开招投标4%找上门的客户4%回头客10%主动开发客户10%注：选择住宅院 2000年和 2001年获取的50个项目信息作为样本总数 分类比例 =分类项目个数 /样本总数 客户评价 设计人员的服务意识差，与甲方、施工方、监理方的配合态度不好； 小区规划、方案设计的综合能力较差； 前期为甲方提供的小区规划咨询、协助完成项目各项报批手续等服务受欢迎； 资料来源：北大纵横问卷调查、访谈与分析 北大纵横 18 成功率提高到 50%，收入将增加 1082万元 方案成功率 设计院的年均合同金额（万元） 收入增长率（ %） 12、收入增加值（万元） 、项目收费平均价格 =2001年项目合同总金额 /2001年项目合同总面积 =23元 /平方米 2、项目潜在收益 =项目收费平均价格 *项目面积 3、方案成功率 =计算期项目总合同收入 /（计算期损失的潜在收益 +计算期项目合同总收入） 4、假设成本增加相对收益增加很小，对分析影响不大 5、上述分析基于 2001资料来源：北大纵横问卷调查、访谈与分析 北大纵横 19 附： 2000年 2001年项目统计（一） 项目总览 规模（平方米） 潜在收益 实际收入莲花小区规划方案 99600 2290800首都经贸大学金台里住宅 30018 811686卢沟桥东区地块规划 63600 1462800玺萌丽园小区1#2#3#楼 96300 2003100通州区果园西里规划(修改) 332000 7636000潞邑花园住宅小区规划(通县) 145200 3339600海盐时代商店地块规划 320000 7360000大连佳信外销公寓规划 70000 1610000东岳庙住宅楼 10000 230000民福十里河住宅 70000 1610000。