品牌战略规划报告2－天津滨海

品牌战略规划报告2－天津滨海内容摘要：

1、天津滨海快速交通发展有限公司 品牌战略规划报告 北大纵横管理咨询公司 二零零五年 十二月 机密 天津滨海快速交通发展公司 2005 目进程 第 1天 第 2 7天 16/111 第 8公司高层访谈 乘客及员工问卷调查实施 问卷统计及撰写问卷分析报告 撰写品牌管理诊断报告 品牌战略规划 第 18公司中层访谈 资料搜集整理 调查问卷设计 项目启动 品牌管理体系设计 22/112 2/122 17/122 第 3315/11 实施辅导与培训 第 4427/122 第一阶段 第二阶段 第三阶段 天津滨海快速交通发展公司 2005 录 公司战略与业务分析 轻轨运营业务品牌规划 房地产业务品牌规划 经营业 2、务品牌规划 品牌架构设计 品牌推广方案 导语 天津滨海快速交通发展公司 2005 录 公司战略与业务分析 轻轨运营业务品牌规划 房地产业务品牌规划 经营业务品牌规划 品牌架构设计 品牌推广方案 导语 天津滨海快速交通发展公司 2005 过拓展城市轨道交通、开展城市运营及提供其他相关服务，提升城市品位，引领现代生活方式。 探索城市轨道交通发展的全新模式，提升滨海新区以至天津市的投资环境，成为推动区域经济快速增长的重要力量。 城市运营商的战略定位决定了公司要通过市政交通及相关设施的建设运营提升城市竞争力 滨海快速的使命 营销近视症： 产品只不过是满足客户需求的一种手段，而市场需求是不断变化的，因此 3、企业必须关注客户需求特点的变化，并因此不断调整产品策略。 营销近视症就是不适当地把主要精力放在产品上或技术上，而不是放在市场需要 (消费需要 )上，其结果导致企业丧失市场，失去竞争力。 滨海快速的主营业务是轻轨运营，不断改善轻轨运营状况，是滨海快速经营工作的核心内容。 但轻轨建设和运营只是手段，其最终目的，是提升城市竞争力，推动区域经济增长。 在经营过程中，如果不能保持这样一个明确的目标，而只是关注手段，就是营销近视。 同时，不光是轻轨业务，公司的其他业务，包括房地产和经营，也都必须始终关注这个目标，公司的发展才会有一个统一的方向，公司内部各个部门、各项业务，才能具有分工合作的基础，才能发挥协同作 4、用，公司才能成为一个整体。 天津滨海快速交通发展公司 2005 海快速从事的市政公用设施运营业务虽然具有良好的社会效益，但并不能直接转化为公司的赢利 非经营性项目 无收费机制和现金流入，应由政府直接投资建设，主要产生社会效益的公益性城市基础设施项目。 准经营性项目 具备公益性、有收费机制和现金流入，但无法收回成本，尚需政府投入部分资金或给予优惠政策进行扶持的项目。 经营性项目 具有经营利润，可以通过市场进行资源配置的项目。 城市道路桥梁、公共绿地等 公共交通、自来水、污水处理、燃气等 通讯、电力等 城市轨道交通行业属于公共交通设施，虽然具备收费机制，但价格的形成并不依靠于市场机制，而是受到政府 5、的严格限制，所以即便在客流量饱满的情况下，收入也难以弥补运营成本。 这也就不难理解，在全球范围内，城市轨道交通运营商普遍亏损的原因。 天津滨海快速交通发展公司 2005 此，城市运营商的定位也决定了滨海快速的赢利模式是与政府分享因为城市竞争力的提高而带来的价值增值 政府 投资城市基 础设施 导致产业环 境改善 吸引更高附加值产业资本 税收增加 土地增值 城市运营商 参与 作为城市运营商，经营目的不是利润最大化，但获得适当的利润，是保持持续经营的必要条件。 但由于基础设施运营收入不足以弥补成本，运营商必须能够分享政府的税收增加或土地增值。 政府投资城市基础设施，最终通过税收的增加和土地增值获得回报 6、。 高 低 低 高 地租 资本密集度、产业附加值 地租、资本密集度、产业附加值关系（示意） 农、林 一般制造业 零售业 金融业 天津滨海快速交通发展公司 2005 通过轻轨建设与运营获得间接转移支付，然后通过房地产业务变现并带动客流，是滨海快速的基本业务模式 轻轨建设与运营 社会效益实现 获得直接财政补贴 获得间接转移支付（土地） 房地产开发和经营业务（带动客流和变现） 支持 争取。 天津滨海快速交通发展公司 2005 以，轻轨建设与运营业务是滨海快速品牌资源的根本，滨海快速的品牌建设也必须围绕这一根本进行 从这个意义上来说，滨海快速根本就不是一个多元化经营的公司。 在滨海快速的业务组合当中 7、，轻轨业务的意义是获取土地资源，决定的是资源的有无，而房地产及经营业务的意义是把土地资源变现，决定的只是变现的多少。 如果把滨海快速比作一个杠杆，那么房地产和经营业务就是杠杆的支点，而轻轨业务则是作用力的来源。 企业竞争优势的来源，一是资源，二是能力。 资源是先天获取的，能力是后天习得的。 而不同行业的关键成功要素，有的偏重于资源，例如能源行业，称为资源主导型行业，有的偏重于能力，例如 为能力主导型行业。 滨海快速所涉足的房地产行业内，有些企业的成功是依靠资源，如中房总公司、北京城建等，有些企业的成功是依靠能力，如万科。 而对于滨海快速，涉足房地产业务所依赖的最主要的优势就是通过轻轨建设与运营所获得的 8、土地资源。 而滨海快速经营部的主要业务，同样是依赖轻轨业务所提供的资源。 因此，滨海快速的品牌建设，首要的目标是服务于轻轨建设与运营，保证轻轨业务发挥社会效益潜力，其次则是服务于房地产与经营业务，促进房地产与经营业务杠杆作用的发挥。 天津滨海快速交通发展公司 2005 牌也将成为滨海快速经营循环当中不可缺少的一环 运营服务水平提高 运营品牌 提升客流 获得资源 增加收入 房地产与经营业务 增加收入 提升客流 公司品牌 房地产品牌 相互促进 天津滨海快速交通发展公司 2005 录 公司战略与业务分析 轻轨运营业务品牌规划 房地产业务品牌规划 经营业务品牌规划 品牌架构设计 品牌推广方案 导语 天津 9、滨海快速交通发展公司 2005 高客流量是滨海快速业务发展的核心内容 北大纵横进行的第一期战略规划项目已经对轻轨的社会和经济效益进行了较为全面详细的分析，而这种社会和经济效益最直观的体现，就是轻轨的人流。 提高收入 提高票款收入 提高票价 提高客流量 提高间接转移支付收入 提高土地资源销售价格 获取更多资源 承担社会公益事业的使命决定了滨海快速不能够以盈利作为首要目的，但盈利是实现持续经营，不断实现社会效益的前提。 轻轨客流量越大，政府维持滨海快速持续经营的意愿也就越强烈，也就更愿意向滨海快速提供相关资源支持。 天津滨海快速交通发展公司 2005 高轻轨客流量，主要有两种方式，即市场渗透和市场 10、开发 多元化策略 市场开发策略 产品开发策略 市场渗透策略 现有产品 新产品 现有市场 新市场 企业进行市场开拓，可以采取四种策略，而对于轻轨运营，因为产品形式确定了，就只有两种策略可以选择：市场渗透和市场开发。 通过改善公交接驳状况、提高服务质量等手段，有针对性地提高现有乘客的满意度，建立更大的忠诚乘客基础； 在提高满意度的基础上，通过口碑、软文等品牌传播活动，吸引更多的人乘坐轻轨。 市场渗透 即针对目前在津滨两地之间往返的人群进行市场扩张，途径也有两种： 市场渗透的理想结果，是市场份额的大幅度提升。 目前，根据运营部的统计数字，轻轨的市场份额只有 13左右，远低于班车的51和公交车的 23， 11、因此，轻轨具有充足的市场渗透余地。 市场开发 即提高市场总容量，吸引更多的人在津滨两地往返 天津滨海快速交通发展公司 2005 市场渗透的角度，轻轨运营的主要竞争对手是公交车和班车 0%10%20%30%40%50%60%津滨轻轨 班车 公交车 公务车 火车站周中 周末滨海新区几种交通方式的市场份额 班车的优势： 门到门服务； 速度快，路上耗时短； 有座位，可在车内休息； 环境优于公交车； 是一种员工福利。 公交车的优势： 拥有完整的覆盖区域，有特定的客源； 相对的门到门服务； 灵活的形式控制； 对轻轨的空白市场的覆盖； 低票价。 （资料来源：运营部营销策划部） 天津滨海快速交通发展公司 20 12、05 于与公交公司和班车的竞争，舒适和高效是有效的品牌价值主张 根据第一阶段的 品牌管理诊断报告 ，滨海快速显著的品牌个性是服务和效率，滨海快速向乘客提供的周到的服务和快捷、时间准确及内部的高效运营，对于乘客的最终价值体现是舒适和高效。 同时，北大纵横的乘客问卷调查分析结果以及运营部客户满意度调查分析结果也显示，舒适和高效也是最有利于吸引乘客的价值主张。 （详见 乘客与内部员工问卷调查分析报告 客户满意度分析报告 ） 因此，立足于与公交车和班车的竞争，舒适和高效是运营业务品牌塑造的核心价值主张，是运营业务进行品牌传播的主要诉求，也是运营业务提高竞争力的核心目标 舒适 高效 视觉： 整洁的车内外、 13、站内外环境 富有亲和力的员工行为仪表 听觉： 准确、清晰和及时的报站 宜人的背景音乐 嗅觉： 充分的空气流通 触觉： 舒适的座椅 舒适的车内温度 平稳的行驶 体现到各种细节的服务为乘客带来舒适的乘坐体验 最短的乘车时间 较快的速度、适当的行车间隔、尽量少的购票等待时间；转乘方便 天津滨海快速交通发展公司 2005 如果滨海快速如果仅仅立足于与公交车的竞争，并不能够充分发挥轻轨的社会效益潜力 二期开通后津滨轻轨线的设计客流量 津滨轻轨 2005年上半年总的客流量为2966675人次，日均客流量为 照目前津滨间来往人数为 设津滨轻轨在现有的市场竞争中取得了绝对的优势地位，按津滨轻轨的市场份额上升到 50，即达到目前班车的市场份额进行估算，那么津滨轻轨的日客流量能够达到 不足二期开通后设计客。