企业文化诊断报告（超越）

企业文化诊断报告（超越）内容摘要：

1、超越企业文化诊断报告 北大纵横管理咨询公司 二零零一年九月 导读：企业文化综述 企业文化综述 超越企业文化现状 超越企业管理哲学命题 超越企业文化的影响 成功企业的企业文化特征 超越企业文化变革建议 企业文化的定义：共同的价值观 撒谎是不能容忍的 工作没完成当然需要加班 看到客户满意的表情是一件令人愉悦的事 例一 例二 例三 基本假设、人性的本质、人类活动的本质、人际关系的本质 企业最高目标、企业道德、企业伦理、企业精神、企业宗旨、企业哲学 人的行为、技术、艺术、创造物 人们潜意识 里的观念 经过总结提升 的企业价值观 人们共同遵守的 企业行为模式 企业文化是企业在长期经营过程中逐步形成的群体 2、意识，它包括共同的价值观、企业精神、企业经营理念、企业形象等方面，企业文化的核心是 共同的价值观。 企业文化的作用 导向作用 潜移默化的使公司的员工接受共同价值观，把思想、行为引导到实现企业目标上来。 激励作用 企业宗旨和经营理念是良好的激励标尺。 凝聚作用 产生对工作的责任感、自豪感和使命感，增强对集体的认同感和归属感。 约束作用 公司的文化氛围能够以无形的、非正式的、非强制性的方式，对思想和行为进行约束。 协调作用 协调内部员工之间、部门之间的关系，完成工作目标；协调企业和社会的关系，实现“双赢”。 美化作用 优秀的企业文化，不仅能美化工作场所，还美化工作本身，使员工的求知、求美、求乐、 3、求新的愿望得到满足 企业文化是一种管理手段 决策制定 企业文化是制定战略决策的一种重要前提条件； 同时，决策方法和程序也要适应企业文化 决策实施 优良的企业文化可以提高管理的艺术性，达到事半功倍的效果 组织管理 企业文化是决定组织结构是否合理、能否有效运行的一个重要因素；组织变革首先应考虑企业自身文化的变革 人力资源管理 对于员工管理的一个重要方面是使员工接受、认同企业中共同遵守的价值观 管理人的最有效方式就是通过文化的象征和暗示作用，用企业价值观引导人的行为朝着有利于实现企业目标的方向发展 民营企业的企业文化更多的是由企业家个人决定的 企业家对权力的运用 下属的自由空间 企业家作出决定并宣布 4、 企业家推销决定 企业家推出主意并欢迎质疑 企业家推出暂定决策，可作修改 企业家提出问题，得到建议。 做出决定 企业家指定范围，要求团队作决定 企业家允许下属在限定的范围内作决定 独裁的 以生产为中心 有序 指派任务 命令的 指示的 参与的 以员工为中心 体贴 人性关系 支持的 参与的 喜欢独裁式的管理，带来人人自危、相互提防。 喜欢民主式的管理，员工会感到自己很受重视，个人价值能够实现，企业内部会气氛和谐，团队合作增加。 导读：超越企业文化现状 企业文化综述 超越企业文化现状 超越企业管理哲学命题 超越企业文化的影响 成功企业的企业文化特征 超越企业文化变革建议 在超越的发展历史上，企业文化起 5、到了重要的作用 超越企业文化起源于读书社事业的开始。 公益事业的特点决定了超越奉献社会价值观的最初雏形。 92年创刊的 超越潮 等文化建设刊物，对于超越社会形象的宣传和提升起到了十分显要和积极的作用。 创业阶段的困难和艰辛，创业伙伴的乡情友情，使超越最初的企业精神包含着奉献、进取、奋斗等特征。 这种不断进取和超越自我的价值取向，伴随着超越不断地发展壮大，起到了很好的促进发展、团结凝聚作用。 在这种过程中，超越逐渐形成、提炼出 特有的企业文化 企业宗旨：超越自我，奉献社会 企业目标：树现代企业品牌，创百年超越老店 企业信条：信誉是超越的命脉，人才是超越的根本 企业精神：忠诚、团结、高效、务实 企 6、业风格：永不满足现状，不断超越自我 超越对于这种企业文化的倡导来源于多个方面 传统文化 的影响 地域文化 的影响 读书社的 行业文化 个人气质 的影响 奉献社会的理想主义精神 文化大省，历史名城的文化底蕴 读书社事业的公益特色，广泛的社会性，文化产业的崇高性 对文化、知识的尊重，自身的坚韧与进取，渴望成功的精神动力 随着企业的发展，企业内部逐渐出现一些不良的组织现象，这些现象与企业文化有着密切的关系，与超越倡导的企业文化形成了反差 员工士气低落，工作积极性不高 部门间工作相互推诿，协调性差 企业凝聚力不强 “民营企业的牌子，国有企业的机制” “小企业中的大企业病” 员工士气低落，工作积极性不高 7、 员工感觉在公司没有发展空间 员工感觉没有得到领导的关心和信任 正激励缺乏，负激励过多 没有申诉机制，感到受压抑 没有倾诉渠道，写了建议很少有反馈，导致有建议也不愿谈 感觉领导没有从员工角度考虑问题 有功劳没奖励，有过失必罚款 一年也见不到老板几次面，写了建议也没下文 干好干坏一个样，积极主动费力不讨好。 一张出租车票多了一元钱，还要问清楚。 多做多罚，少做少罚，不做不罚 部门间相互推诿，协调性差 职责不明确 人员责任心不强 员工怕担责任 员工没有竞争意识和危机意识 说到底是没有将员工的利益与企业的利益绑到一起。 “是你的事，不是我的事。 ” 不指望在超越干出点什么事，学点本事，长点经验算了。 8、多一事不如少一事 这么多亲戚，谁也得罪不起。 事情必须推倒月底才做，发现了问题就推到下个月 企业凝聚力不强 超越有个圈子，圈内的人得到老板的信任， 用忠诚回报，注重的是自己的表现而不是 自己的成绩。 圈外的人认为要得到老板的信任就得进入老板的 圈子 员工认为对自己的评价没有与自己的业绩挂钩， 没有得到老板的认可和表扬。 而直接领导对员工 的激励无力。 圈子外的员工有被排斥感和被抛弃感，容易产生 短期行为。 老板说我是自己人 进不了老板的圈子，干死也没人说你好 导读：超越企业管理哲学命题 企业文化综述 超越企业文化现状 超越企业管理哲学命题 超越企业文化的影响 成功企业的企业文化特征 超越企业文化 9、变革建议 组织现象的背后，涉及到若干企业管理的哲学命题 超越哲学 用人的开放与封闭 约束与激励 监督与信任 效率与控制 集权与授权 宽容与严格 精神激励与物质激励 内容与形式 管理随意性与正规化 过程与结果 用人的开放与封闭（一） 任用自己关系网中的人在超越发展 历史上有其合理性。 随着企业的扩大，人员的增加，高层形成了 具有排它性的利益集团，形成了一个“圈子”。 正常的工作和业务关系无法解决的问题，却 可以通过小圈子来解决。 未进入圈子里的人和新进入超越的人才感到 这种排他性，使人们逐渐丧失对企业的认同 感。 造成了员工对企业的前途漠不关心。 管理层单纯用工资奖金、晋升等外在报酬 激励员工，却 10、难以与员工建立相互信任 关系，造成员工中存在得过且过的 打工者心态。 我不属于这里，我进不了这里已经形成的圈子 圈子文化不仅圈了别人，而且圈了企业家自己 在北京、上海，老板用河南人，在安阳，老板用善应人。 用人的开放与封闭（二） “为了保持企业的凝聚力，需要一个稳定的人才环境”，这是超越形成“国企病”的原因。 长时间忽视了重要部门、重要岗位对成熟人才的招聘和使用，导致目前人员素质偏低、企业难以高质量运行的局面。 尽管超越通过各种渠道广纳人才，但超越的管理风格和内部业已形成的制度环境又很难留得住人才。 要改变目前的人才短缺局面，一是要大力吸纳关系网络外部的人力资源进入组织管理体系中，二是要平等对 11、待每一位员工。 集权和授权（一） 集权管理有深刻的历史渊源。 集权管理在民营企业成立初期是必要的。 随着超越规模的扩大，整个管理链条逐渐拉长，投资和经营的项目变的庞大复杂，对决策过程提出更高的要求，集权管理成为超越进一步发展的制约因素。 集权可能导致决策过程的非理性化。 集权者不可能全面掌握决策所需要的信息，容易产生决策的随意性。 被集权者忽略的工作无人过问；而集权者重视的工作，下属往往消极对待。 集权和授权（二） 集权导致中间管理层责任和权力不对等， 中间管理者会推卸责任 不愿意授权的原因是对管理人员的不信任（品德和能力）。 分权制不可能一蹴而就，能否容忍管理层的失误，是培养人才至关重要的问题。 12、 拥有高素质的人才，建立对权力监督和制约的机制是授权的基础。 把自己搞不懂的问题，提交总裁审批，把难题推给总裁或其他部门。 将认为不可行或有重大风险的问题，报交总裁批准。 总裁想让管理层得到锻炼，但又无法容忍他们不断犯错 总裁反倒成了管理层的秘书，替他们弥补各种遗漏和差错 管理随意性和正规化（一） 集权管理一方面由于最高权力阶层缺乏制约而造成决策随意性，另一方面由于集权者控制的范围不到位和力度不够导致低层管理的随意性。 管理正规化是“使企业建立的规则能顺利实施的管理结构，使决策达到预期效果的工作体制。 ” 超越实际中体现为“领导就是制度”，领导可以制定制度，也可以违反制度，甚至可以改变制度。 正规 13、化一方面是技术问题，另一方面是与产权结构和治理结构保障相关联的，任何缺乏产权结构和治理结构保障的正规化尝试都可能会流于形式。 公司随便下文，头一个月监督检查，以后就没有下文了 制度是领导制定的，一切服从领导的自我需要。 管理随意性和正规化（二） 目前超越在制度的制定、形式、执行方面都存在不足 个别制度执行过于僵化 导致员工与企业割裂，挫伤员工积极性 制度出台缺少调研，问题多、不协调 大家只对过程负责 ,不对结果负责，没有形成闭环 制度形式过于细化、烦琐 增大制度执行的难度，束缚员工的思想 制度执行不力 除了个别总裁亲自抓的制度执行较好外，其余制度执行较宽松 制度的制定应该符合企业的发展，突出当 14、前的主攻方向，并考虑适应变化的环境 监督与信任（一） 企业进一步发展，企业领导者面临的两难选择 继续沿用原先企业的管理模式，将重要部门、重要岗位安排给企业元老或子弟兵，由于技术性原因，往往导致管理效率低下。 对整个组织机构进行重组； 吸纳关系网络外部的人力资源进入组织管理体系中； 组织管理由集权向分权转移。 企业领导者走向另一个极端：对他人普遍不信任。 一个大规模企业仅仅依靠信任和忠诚是不够的 由于没有配套的监督机制，出现“道德风险”。 监督与信任（二） 道德风险出现在由集权向分权的过渡阶段，部分管理权下放，而内部的监督机制未能及时形成，出现混水摸鱼的情况。 道德风险产生的原因： 一是员工的道德品质问题。 二是企业的监督机制问题 就某些具体事件而论，是否是“道德风险”，由于各人站的角度不同，对事物的看法不同，更需要领导者有宽容的胸怀。 宽容和严格 杰出业绩的出现，并得到赏识 相互容错、关心、信任的氛围 关注公司的利益和发展 更加尽力的工作，注重事情的结果 注重个人能力的提高 工作的重点是在领导面前的表现 相互指责、猜疑、冷漠的氛围 严格按照行动程序做事，不管对错 更加注重自己的地位 依附权力集团，寻找靠山 对待犯错，企业领导者可采取两种方法 把犯错视为学习和提高的机会 把犯错视为过失加以惩戒 人们欠佳的表现会被认为是学习和发展的起点。 相关人员会寻找替罪羊或受害者。