山西247管理诊断报告

山西247管理诊断报告内容摘要：

1、996y 山西 247 管理诊断报告 北大纵横管理咨询公司 2005年 4月 996y 工作计划 访谈 管理诊断报告撰写、汇报 组织结构设计 共 4周 汇报时间 4月 14日 4月 30日 5月 29日 调查问卷 共 3周 共 3周 薪酬激励、考核、 竟聘上岗方案设计 996y 第一阶段工作回顾 启动会 3月 16日 项目启动会 资料收集 确定访谈提纲 集中深入访谈中层管理人员人次，高层管理人员人次。 基层员工人次。 调查问卷设计 调查问卷发放、填写 调查问卷统计、分析 本次调查问卷总共发放490份，发放比例超过总厂目前在岗人数的 20。 第一周 第二周 管理诊断汇报 月日 第三、第四周 问卷回 2、收 467份，回收比例 其中有效问卷 433份，无效问卷 34份。 厂区参观走访 2次。 苏总、许总多次访谈 提交 管理诊断报告 下一阶段工作安排 996y 诊断框架 企业战略 企业文化 企业管理 996y 导 读 企业战略 企业文化 企业管理 战略目标 重组方案 业务发展 996y 247厂迎来了千载难逢的好机遇 ，目前的问题 是如何抓住机遇，解决目前面临的管理难点，实现历史性的转变 历史机遇 122突已经立项，并有望在短时间内定型批量生产，技改资金已经陆续到位，估计在最近 2 3年大约有 2个亿的技改资金进帐。 国家政策性破产已经进入倒计时，届时国家将会免掉 且把学校、医院、派出所、后勤三 3、产等社会职能从 247剥离到社会上。 管理难点 选择什么的管理模式，是集权还是分权。 军品和民品应该抓的重点是什么。 怎样才能真正实现以军为本、以民为主。 重组后采用什么样的组织结构来实现既定的战略目标。 目前的人力资源已经无法支撑战略目标的实现，以后应该构建什么样的人力资源体系。 996y 247历史简要回顾 上世纪八十年代，一度辉煌，年产大炮 1000门，天安门迎接外宾的礼炮也是我们生产。 九十年代开始，军品投资减少，设备老化，技术落后，人才流失严重，新产品开发弱化，没有被列入保军单位 民品从八十年代就开始研制开发，但是一直没有合适的拳头产品，进行批量生产。 94年以后， “ 大船搁浅，舷板 4、逃生 ” ，各个二级分厂积极开发民品，保证员工工资的发放；总厂积极进行军品科研， 97年 100突立项，有了一定的转机 996y 多数员工认为技术落后、设备老化、管理人员的市场经济意识淡薄是过去经济效益滑坡的主要原因 6 2 . 6 0 %1 9 . 6 0 %1 0 . 9 0 %6 1 . 4 0 %3 8 . 3 0 %3 5 . 1 0 %3 0 . 5 0 %1 2 . 0 0 %8 . 8 0 %6 . 5 0 %1 . 6 0 %0%10%20%30%40%50%60%70%技术落后、设备老化，产品质量下降员工队伍尤其是中高层管理人员观念、素质、能力等不适应市场经济发展的需要缺乏 5、合理的分配和用人机制，即使有一些也得不到有效执行技术开发能力不足，缺乏有竞争力的军工产品受国家宏观政策影响管理控制体系不健全投资缺乏科学、有效的市场分析、论证，存在很大的盲目性企业资源分散，什么都想干，结果什么都干不好高层主要领导更换频繁用军品的管理模式管理民品在转民的同时，忽视了军品 1988年开始，随着国家调整产业结构，军品任务逐年锐减 改革开放后，市场经济改革逐步深入， 247没有紧跟时代的步伐，及时培养市场意识，导致在民品的开发生产过程中，一直处于劣势。 历史老、设备老、人员老、观念老 996y 市场意识的淡薄主要是因为计划经济的影响根深蒂固 员工 设计制造的高度计划性 管理观念 艰苦 6、创业精神 为国奉献精神 自尊、自强 勤俭节约 主人翁”意识强 讲究奉献 忠诚度较高 计划严密 质量意识强 纪律严明 时间观念强 抱残守缺 易产生自大、自满心态 主人不能下岗”，无法建立淘汰机制 市场意识、危机意识、竞争意识弱 主动性差 依赖心理严重 领导 强调组织与控制 命令的权威性 职能分工过细 部门间易缺少沟通和合作 对问题的反应效率低 正面影响 负面影响 不良后果 科研、技改资金投入基本没有，技术落后，设备老化。 科研、生产没有形成良性循环。 大的民品做不了，小的民品不愿意做。 企业的产品特性客观上影响了批量民品的开发、生产。 市场相应速度慢，无法适应市场竞争。 996y 0 缺少激励机 7、制和发展目标，员工对企业已经失去了信心 5 3 . 1 0 %6 1 . 2 0 %6 4 . 4 0 %5 6 . 4 0 %6 5 . 0 0 %6 1 . 3 0 %5 0 . 6 0 %5 8 . 1 0 %6 4 . 8 0 %6 1 . 0 0 %5 9 . 0 0 %6 2 . 0 0 %4 9 . 8 0 %6 1 . 2 0 % 6 4 . 2 0 %0%10%20%30%40%50%60%70%全体员工 职能处室 二级分厂 中层干部 普通职工经营理念落后，缺少市场开拓精神和创新精神 企业发展目标不明确，员工对公司发展没有信心决策盲目，缺乏足够的调研和科学论证 组织结构臃肿， 8、决策成本和协调成本太高缺少合理的激励机制，不能吸引和留住企业需要的人才 资金短缺，成为企业发展的制约资源浪费严重，成本核算意识不强 兵器工业集团以及国家的大力支持问：您认为目前的问题。 不论是问卷还是访谈，大多数员工都表示企业没有明确的发展目标，没有合理的激励机制，留不住人才，企业的发展没有希望。 996y 1 大家一直认为强有力的领导班子依然是公司重组后成功的最关键因素 4 0 . 2 0 %6 0 . 0 0 %4 6 . 9 0 %4 0 . 9 0 %4 5 . 4 0 %6 5 . 0 0 %3 8 . 7 0 %4 2 . 9 0 %3 6 . 3 0 %5 5 . 4 0 %5 9、0 . 9 0 %3 9 . 0 0 %4 2 . 0 0 %7 5 . 0 0 %4 4 . 0 0 %3 3 . 0 0 %3 8 . 5 0 %5 4 . 4 0 %4 7 . 1 0 %4 3 . 1 0 %0%10%20%30%40%50%60%70%80%全体员工 职能处室 二级分厂 中层干部 普通职工行业内的良好口碑 科技研发优势 总装优势（尤其是加工能力）产品优势 强有力的领导班子 团结、高效的中层管理团队敬业、朴实的员工 兵器工业集团以及国家的大力支持重组公司的能否成功取决于强有力的领导班子，取决于领导班子的正确的战略决策 996y 2 战略目标是组织前进的指明灯 战略 人力 10、资源 技术管理 营销管理 财务管理 运作管理 宏伟的远景目标是为了 对组织形成重大挑战，使之不满足于现状，从而确保不断的增长 鼓舞凝聚人心，吸引人才，使员工觉得前景广阔 创造大量的创新机会，为员工提供发展的平台 形成以业绩为主导的企业文化 大家为了共同的理想而奋斗 提升在外界的地位 996y 3 战略的制定必须要解决以下三个基本问题 1. 目前在哪。 业务陈述 行业竞争力分析 247的竞争力分析 2. 要去哪。 市场前景 /利润区的演变 远景 发展目标 3. 如何去。 运营模式 资源分配模式建立 年度目标 核心竞争力的塑造 管理能力的强化 战略的制定必须准确地回答和解决 247目前在哪里、要实 11、现的目标是什么、如何基于现状，采取必要的手段、措施实现目标等基本问题 996y 4 目前， 247总体的战略定位已经很清楚 以军为本 以民为主 八十年代末期就开始论证轮式炮，虽然企业已经上了破产的黑名单，但一直坚持不懈，终于立项成功 军品生产从辉煌时期的 100门到目前每年 18门、 36门，批量骤减，但总体实力仍在。 民品科研八十年代就开始努力，从石油钻挺到自行车、缝纫机，但是一直没有找到适合自己的批量产品 民品生产完全不同于军品，要求对市场反映迅速、高效，各个分厂自主经营、自负盈亏。 军品科研一直在努力 军品生产断断续续 民品科研始终没有找到属于自己的产品 民品生产化整为零，各自突破 996y 5 未来的战略目标在领导的脑海中也已经形成 第一目标 第二目标 第三目标 企业改制 鸟枪换炮 军民共建 构建 现代企业制度，产权明晰、管理科学，引进全新的激励机制、管理体系 利用科研经费、技改资金全部更换陈旧老化的设备、厂房，构建新的核心科研、总装实力 满足军品生产的同时，大力发展民品，实现两条腿走路 时间 实力 996y 6 资金已经不是困扰 247发展的主要问题 05年科研经费 6000万 06年条件保障经费 9000万 07年批生产技改经费 1亿 如果。