世博伟业组织设计报告5

世博伟业组织设计报告5内容摘要：

1、北京世博伟业房地产开发有限公司 组织设计报告 北大纵横管理咨询公司 二零零五年四月 大纵横管理咨询公司世博伟业项目组 导读 设计基础 模式借鉴 架构设计 设计思路 设计目标 部门设计 组织理论 大纵横管理咨询公司世博伟业项目组 诚品建筑的成功，标志着世博伟业公司从创业期迈入成长期 初创期 成长期 成熟期 世博伟业公司的发展 价值 时间 2001年 2005年 里程碑 创造力 危机：需要加强领导 提供清晰的方向 危机：需要系统设计 管理控制体系 发展团队 危机：需要充分放权管理提高效率 大纵横管理咨询公司世博伟业项目组 目前公司已经建立起符合初创企业、单项目运作需要的组织结构 董事会 工程部 行 2、政部 客服部 总经理 副总经理 副总经理 合约部 物资部 营销部 财务部 总工 财务总监 行政总监 人事部 信和管理公司 脑库文化公司 开发部 大纵横管理咨询公司世博伟业项目组 但是随着多项目、新领域业务的拓展，世博伟业公司需要尽快建立起能支撑战略目标的组织结构，规范组织管理，为将来的发展打下一个坚实的基础 业务 业务 房地产开发。 业务 文化产业。 业务 业务 其它业务。 公司资源 大纵横管理咨询公司世博伟业项目组 根据组织诊断，世博伟业部门职能虽然可初步满足公司现阶段需要，但是需要补充和加强部分职能 战略规划职能 计划管理职能 工程设计职能 内部审计职能 预算管理职能 项目管理职能 职能缺 3、失 项目策划和管理职能 客户分析和管理职能 职能发挥不足 大纵横管理咨询公司世博伟业项目组 为此，建议按一定步骤解决世博伟业现存的诸多问题 阶段 时间 第一步 明晰计划管理 第二步 组织结构调整 第三步 明确部门职责 第四步 界定岗位职责 制定出明确的发展战略和公司年度计划，根据整体目标制定各部门的目标，依次目标作为年终考核 根据战略要素确定关键能力 根据关键能力，确定组织管理结构，确定关键岗位和支持岗位 根据现状和未来的发展需要调整管理幅度 理顺管理层级，明确各层级的管理职责 根据部门职责和部门任务，进行岗位划分 确定岗位职责和工作任务、任职资格、考核等 理顺关系，对重叠不清的职责进行划分， 4、明确各部门的职责及相互间的关系 对缺失的职能进行补充和明晰 大纵横管理咨询公司世博伟业项目组 项目组按世博伟业的具体情况设计了任务模块和执行步骤，以确保各任务模块相互匹配和组织体系的完善高效 组织结构方案 组织结构的具体设计：部门职能、岗位设置及职责描述 世博伟业 组织设计的 基本目标 房地产行业通用的组织模型 新组织 需解决的 主要问题 愿景和战略对组织体系的要求 世博伟业的愿景和发展战略 世博伟业 组织现状 细化设计 房地产行业企业组织 模式借鉴 大纵横管理咨询公司世博伟业项目组 导读 设计基础 模式借鉴 架构设计 设计思路 设计目标 部门设计 组织理论 大纵横管理咨询公司世博伟业项目组 5、内外部环境和自身成长的变化，引发了世博伟业组织变革的要求 组织变革势在必行 组织问题 部分重要职责缺失 ， 部门职责不完全 岗位职责不明晰 管理层级不清晰 战略导向 从单项目开发型公司到多项目运作型公司转变 全面提升专业化经营水平 提升市场销售能力 市场环境 新的土地供给政策缩小了利润空间 新的金融政策提高了行业门槛 行业集中度增加 ， 竞争日益激烈 大纵横管理咨询公司世博伟业项目组 世博伟业的组织结构应不断适应市场环境，在行业价值链上培育和积累新的资源和能力 项目决策 规划设计 建筑施工 市场销售 物业管理 招标管理 采购管理 工程管理 供应商管理 营销策划 销售管理 客户管理 售后服务 市 6、场调研 投资分析 资金融通 土地获取 项目规划 技术创新 公共关系 成本控制 物业服务 物业经营 招商策划 行业 价值链 关键能力 世博伟业需培养的 资源与能力 地产销售能力 资金融通能力 土地获取能力 培养自己的销售队伍 变销售员为专业售楼顾问 对策划、营销、设计、监理、施工和政府资源的整合和控制能力 成本控制与质量控制能力 自有资本 资金运作与融资能力 政府资源 土地信息处理、政府资源的运用能力 供应链整合能力 内外部服务能力 信息及业务的支持能力 大纵横管理咨询公司世博伟业项目组 施工总承包商 专业施工商 材料供应商 设备供应商 监理公司 世博伟业公司 招标选择、资金结算 过程管理 管理 7、 汇报 新的组织结构还必须满足公司从单项目开发向多项目运作转型的要求 要建立一种组织架构，它能自动适应多项 目发展的需求 不管是工程管理还是销售、财务等环节， 都能自动适应多项目发展的要求 大纵横管理咨询公司世博伟业项目组 同时，组织体系的改进还要解决目前组织管理存在的主要问题，以提高组织运行效率 缺少以战略为导向的薪酬制度 历史惯性 战略不清晰，缺少具体规划 流程不清晰、不规范、缺少执行文化 考核无法有效引导员工 执行方法不适 执行力度不够 执行方向不定 缺少积极的企业文化 部分职责缺失、母子公司监控不力 体制问题 非企业化运作 执行力不足 根源 现象 结果 问题 岗位与人员素质不匹配 执行 8、环境不良 竞争力不足 人治意识 执行目标不明 执行基础不牢 执行保障不力 法人治理结构弱化 执行尺度不一 财务信息不对称 大纵横管理咨询公司世博伟业项目组 世博伟业组织体系设计的目标：基于世博伟业公司的战略定位，以培养核心能力为导向，建立具有高效运作功能的规范化、专业化组织体系 与战略相匹配 培育内部能力 要能培育公司发展所需关键能力，完成跨区域发展的战略转变 要能迅速、有效培养公司发展所需要综合性人才 组织管理：横向职能合理划分、纵向职能清晰定位，规范流程 合理授权，缩短汇报路径，减少决策环节 对关键业务流程和管理流程进行规范和优化 部门间的信息传递应是通畅、迅速和真实的，逐步树立按流程执行 9、的文化 打破条线管理的习惯性思维，不过份强调层级，更关注部门在整个运行体系中的责任和权限 建立高效运行的组织体系 树立市场观念 强化服务意识 聚焦于客户满意的真正驱动因素，将市场压力传递到每个岗位 建立快速反应机制，高效运作，满足内外部客户的需求 保持正常运营实现平稳过渡 组织设计应该尽量避免调整对公司正常运营的负面影响 大纵横管理咨询公司世博伟业项目组 同时，组织设计必须对现有管理文化、人员意识和管理能力有所突破 管理文化传统的突破 要实现组织能力和协同效益的发挥，必须突破世博伟业目前过分强调条块管理而缺乏沟通的管理文化，应该引入协同、沟通的团队工作精神 人员意识的突破 必须突破世博伟业目前 10、许多员工的本位主义思想，突破部门 、 业务领域等思想束缚，树立战略意识、市场意识和整体意识 管理能力的突破 新组织结构和管理体系，不能过分迁就现有人员的管理能力和管理风格，必须具有一定超前性，也应该促进管理能力的提高 大纵横管理咨询公司世博伟业项目组 导读 设计基础 模式借鉴 架构设计 设计思路 设计目标 部门设计 组织理论 大纵横管理咨询公司世博伟业项目组 房地产行业四种组织结构 职能型 总经理 其他 物业 营销 财务 工程 战略 项目 优 点 人员使用比较灵活 有利于专业人员交流 有利于专业人员的晋升 有利于保持项目技术的连续性 缺 点 职能部门所导致的工作方式，往往是面对本部门，造成本位 11、主义 在这种组织结构下，活动及所关心的焦点不是客户 责任不明确 金字塔结构 存在一个部门对某个项目的实施最有帮助，就把这个项目放在这个部门下面，作为其中一部分 大纵横管理咨询公司世博伟业项目组 房地产行业四种组织结构 项目型 总经理 其他 物业 营销 财务 大项目经理 工程 程、市场、财务、人事 程、市场、财务、人事 优 点 结构简单灵活，便于操作，对成本、进度、质量等控制也比较灵活 项目经理负责制 沟通途径便捷 公司项目类似时，便于技能储备 缺 点 可能导致人员、设备、技术等资源重复配置 容易导致公司规章制度执行不一致 如果项目与外界不畅，容易导致不良的矛盾和恶性竞争 对项目成员，事业上缺乏 12、连续性 与职能型结构相反，要求项目与公司组织脱离，成为独立单元，有自己的专门管理人员和技术人员 项目经理在项目的责任范围内和公司制度内，具有一定的行政、人事、财务自主权 大纵横管理咨询公司世博伟业项目组 房地产行业四种组织结构 矩阵型 总经理 人事 财务 营销 市场 大项目经理 工程 优 点 工作的焦点聚集在项目上 项目的组织形式比较灵活 公司同时开多个项目时，能够均衡利用资源，使各个项目的费用、进度、以及质量要求得到实现 有利于提高公司领导对项目的信任度 对公司组织内的要求作出迅速反应 项目组成员杜绝后顾之忧 缺 点 破坏了组织中命令单一性原则，容易造成多头领导 在执行中，项目经理不易把项目 13、同职能部门的职责和权限分开 由于负责者不明确，容易使工作受到影响 在费用、进度、质量等各方面，多个项目过于均衡 3 4 项目经理 1 4 项目经理 0 3 1 是前面两种模式的结合 大项目经理同时管理着多个项目 各项目经理向大项目经理负责，并决定在什么时候做什么事情 职能部门经理决定将哪些人派往项目，要用何种技术 大纵横管理咨询公司世博伟业项目组 房地产行业四种组织结构 混合型 总经理 其他 营销 财务 工程 项目 C 项目 B 项目 A 一个公司同时存在职能型和项目型 将刚刚启动、不成熟的小项目放在某一职能部门下，待其成熟、取得一定地位后，将其作为一个独立的项目，最后这个小项目也可能会成为一个独立的部门 优 点 灵活性强，可以根据情况增加据振型 兼具职能型和项目型的。