无锡路桥工程总公司内部管理诊断报告

无锡路桥工程总公司内部管理诊断报告内容摘要：

1、1 无锡路桥工程总公司 内部管理诊断报告 二零零三年八月二十日 2 报告内容 概 述 P 发展战略 P 组织构架 P 人力资源 P 财务管理 P 项目运作 P 3 信息系统 无锡路桥对业务的监控系统如何建立。 企业内部如何管理。 权责分配。 项目整体回顾 公司战略 企业 愿景 监控 体系 组织结构 流程 业绩评估 激励机制 未来无锡路桥是个什么样的公司。 无锡路桥未来的业务选择应是什么。 如何进行选择。 无锡路桥如何取得竞争优势。 管理体系和组织结构如何设计。 如何改善流程以提高工作效率。 如何改善无锡路桥的薪酬制度和用人机制。 如何及时、准确地获取信息，支持战略的实施。 4 诊断流程：核心问题 2、归集路线 进行多渠道信息的匹配分析 设计调研问卷和访谈提纲 收集企业的基本资料，了解总体情况 现状流程描述 问卷信息提取 对高层领导和主要部门进行访谈 问题识别与诊断分析 5 无锡路桥近十年的发展“一波三折” 业务量 (人民币亿 ) 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 5年取得总承包一级资质后获得了很大发展机遇 竞争趋于激烈，公司领导出了问题，导致业绩停滞不前 新一届领导班子抓住机遇带领公司又取得了新一轮的快速发展 无锡路桥能否抓住改制这个历史性机遇，通过制定适合企业的发展战略，改进管理方式，在现代企业的运作模式下，取得更为辉煌的成绩。 6 3、 规 模 大 小 创造力 提供清晰的方向 内部系统复杂化 发展团队 危机：需要加强领导 危机：需要委派代表管理控制 危机：需要系统设计 管理控制体系 危机：需要更新 充分分权管理，提高效率 创业阶段 集体化 管理阶段 规范化 管理阶段 精细 管理阶段 企业成长的不同阶段 自身快速成长以及环境的不断变化，目前无锡路桥的管理模式正处在向规范化管理过渡阶段 7 但无锡路桥现有的一些问题将阻碍其在下一个阶段的成长 人力资源 公司 定位和战略 过于概念化，尚未达成统一的理解，也无法真正发挥指导作用 权责不对等 四个层次的管理关系没有理顺 职能严重缺失 条块分割、各自为政 财务管理体系基础薄弱 项目运作模 4、式需要完善和创新 员工激励不足，缺乏激情 人才奇缺，严重影响业务正常运作，更不利于企业的未来发展 组织结构 管理体系 文化 老国企意识、长官意识 缺乏活力和创造力，往往处于被动等待状态 8 表面上面临的问题是 成本失控 ，但深层次上是管理机制问题 后果 现象 根源 薪酬：平均主义 考核：基本空白 规划：功能缺失 员工发展：不足 人力资源管理 类型匹配：。 权责匹配：。 职能定位：。 产权制度与用人机制 组织结构 控制环境 经营理念与价值观 财务预算：。 财务分析：匹配。 实体控制：人财物 绩效指标的比较 控制活动 竞争优势。 战略发展。 成本失控 工作没有激情 人才奇缺 9 报告内容 概 述 5、P 发展战略 P 组织构架 P 人力资源 P 财务管理 P 项目运作 P 10 战略管理包括环境分析、战略决策、战略实施与控制三部分活动，是企业对整体发展进行动态循环管理的过程 外部环境分析 利益相关者分析 资源与能力分析 人力资源 组织构架 业绩管理 环境分析 战略决策 实施与控制 使命与目标 公司 战略 竞争战略 职能战略 11 公司战略：尚未明晰，或过于侠义 公司 战略 竞争战略 职能战略 去哪儿。 做什么。 评述 公司愿景。 指导 在宏观层面明确了公司发展的方向、途径和目标 明确了无锡路桥的公司定位，但 “ 现代交通工程施工企业 ” 过于侠义，且缺乏清晰的定义 经营理念强调形象，但忽视 6、经济效益 缺乏明确的、定量化的长远发展目标 缺少明晰的公司愿景 从工程质量、设备引进、办公设施、文明用语、文明施工、工作作风等入手，树立起具有市场优势的市场形象，建立成 “ 队伍一流、质量一流、技术一流、信誉一流、作风一流、效益一流 ” 的现代交通工程施工企业 现状 12 中国寰球工程公司的使命是：通过我们承接的项目，向世界提供中国最好的技术、产品和服务；用我们的智慧，把世界最好的技术、产品和服务提供给我们的客户，并最终使每个项目获得最大的成果 国内外优秀企业都对公司未来设定明确的目标 海尔公司在 十五 期间的发展目标是：一方面拓展国际市场发展空间，一方面向信息技术、住宅设施等领域进行多元化扩 7、展，创海尔国际名牌，把海尔公司发展成为一个具有较强核心能力的大型的跨国公司 成为世界第一位的工程、建设和项目管理公司 联想的目标是：成为“服务的联想、高科技的联想、国际化的联想”，跻身世界五百强 更高收益和更有效的资本运作来加速公司的增长，它的投资对象是行业中数一数二的企业 部分企业发展目标示例 13 竞争战略：还未形成，处于被动应付状态 何时竞争 公司 战略 竞争战略 职能战略 如何获取 竞争优势。 市场定位与发展目标不明确 未抓住竞争的关键因素 缺乏有效的竞争策略 未重视核心竞争能力的培养 业务运作缺乏系统筹划安排 14 职能战略：基础薄弱，无法对业务发展的支持 公司 战略 竞争战略 职能 8、战略 如何有效组合 内部资源来执 行战略。 各职能模块如何建立 和培育能力，以给公司 带来竞争优势 人力资源支持 财务支持 设备与采购支持 市场营销支持 工程运作支持 15 公司战略 战略规划 经营计划 资本计划 业务系统 完成公司 经营预算 制定关键 业绩指标 制定 资本预算 根据目标 评估业绩 经营计划 业绩管理 投资管理流程 高层的战略设想需要通过经营计划、预算和业绩管理等落实 16 其中，业绩管理是贯穿管理流程的核心 设立年度业绩目标；签定业绩合同 个人业绩目标与激励机制挂钩 监控业绩的达成 确定与战略规划一致的关键业绩指标 进行严格客观的业绩评估 战略规划程序 人力资源管理程序 经营 9、计划 /预算程序 业务单元经理与总裁之间签订的对业绩负责的合同 基于对业务单元深入了解基础上的战略看法 信息系统及其他相关责任部门对业绩的监控的支持 对管理层有重大影响并且可行的激励机制 跨越组织等级的、透明的、公开的业绩评估 17 但无锡路桥当前的管理水平不足以支持企业未来发展战略的实施与控制 想法 转换 计划 根据今年的实施策略，定出行动计划的具体内容 明确定出今年的业务考核指标和实施策略 责任到人 做出预算 行动 战略实施控制要求 组织行动 总分公司职能部门的一些重要功能缺失，无法发挥监控支持作用 管理体系人治特色，分公司各自为战，无法发挥协同和规模效应 人力资源 没有系统的人才梯队建设 10、 员工激励不足，造成一方面人才紧缺，另一方面人才流失 业绩管理 职能部门没有考核，项目上的考核形同虚设 问题描述 18 报告内容 概 述 P 发展战略 P 组织构架 P 人力资源 P 财务管理 P 项目运作 P 19 组织类型、权限划分、职能界定以及管理控制系统是组织体系诊断关注的核心内容 纵向 无锡路桥四个层面的分工是否清晰、合理。 横向 各部门功能是否存在交叉或重叠。 组织类型 控制体系 职能定位 权限划分 纵向 四个层面上决策权分配（集、分权）是否合理。 横向 权力资源的分配是否与职责匹配。 市场控制 管理控制 计划与预算 统计报告 薪酬系统 运作过程 目前的组织类型的选择是否合适。 2 11、0 处于过渡阶段的无锡路桥目前的组织结构本质上属于直线制 经营层 项目部 一事业部 二事业部 项目部 项目部 三事业部 项目部 项目部 项目部 事业部模式 设想 经营层 项目部 一大项目部 二大项目部 项目部 项目部 三大项目部 项目部 项目部 项目部 项目部模式 实际 评述 1. 事业部模式的特点是“两集中、一分散”，但目前经营权没有下放到各个分公司，但人事权、财权下放程度大 2. 分公司大项目部：分公司层面能起作用的就 2 3人，各职能部门形同虚设，无法完成对项目部的支持和监控职能 3. 在权力下放的同时，基础薄弱的监控体系无法发挥作用 21 这种组织结构模式的形成有其内在必然性和一定的合 12、理性，但也存在失控的隐患， 企业发展 组织结构演变 内在必然性 职能制组织结构和直线式管理风格从历史沿革上讲具有一致性，这种结构也为企业管理者所熟悉 受人力资源瓶颈约束 合理性 “一总三分”模式在项目运作方面实现了向下分权，有利于现场人员对客户需求快速反应，也为高层摆脱日常事务创造了条件 适用于快速发展的市场，有利于业务量的迅速扩大、新业务的拓展和缓解公司人才紧缺的现状 隐 患 员工能力低管理基础薄弱激励不足，组织能力失效（分公司职能部门的监控支持功能严重缺失），导致监控体系形同虚设 权力集中在少数几个人身上，权力有失去监控的风险 分权模式有多种，到底那一种能够更好地平衡分权和控制，仍有待探讨 评述 “ 一总三分”构架的设计目的： 1. 扩大业务 2. 走分包模式，总公司专注市场拓展 3. 服务于建立南京、无锡、徐州三家分公司的战略需要 4. 分流人员 1961 1986 1987 1993 1994 2001 2002 无锡县交通局桥梁工程队 成立无锡桥梁工程公司 四家公司合并，取得。