鑫科集团组织结构设计报告 (2)

鑫科集团组织结构设计报告 (2)内容摘要：

1、河北鑫科集团项目咨询报告 005 第 1页 鑫科集团 组织结构设计报告 北大纵横管理咨询有限公司 2005年 4月 咨询报告 7 河北鑫科集团项目咨询报告 005 第 2页 鑫科集团组织设计方案内容 综述 组织设计原则 组织结构的类型 组织内部五大结构 鑫科集团发展战略对组织的要求 组织方案 鑫科集团整体组织结构选择 鑫科集团总部组织结构 鑫科集团各部门细化结构 鑫科集团的部门职责 河北鑫科集团项目咨询报告 005 第 3页 通过组织诊断看到，鑫科集团正处在快速发展阶段，组织发展正面临着由督导成长阶段向授权成长阶段的转变，提升组织效能才能推动企业发展 成熟 阶段一： 创造 阶段二： 督导 阶段 2、三： 授权 阶段四： 协调 阶段五： 合作 大 小 组 织 成 长 期 发展阶段 变革阶段 危机。 繁文缛节危机 控制危机 自治危机 领导危机 通过创造成长 通过督导成长 通过授权成长 通过协调成长 通过合作成长 组织规模 幼稚 河北鑫科集团项目咨询报告 005 第 4页 组织设计的基本原则 组织设计原则 分工协作原则 指挥同一原则 任务目标原则 精干高效原则 有效幅度原则 责权利结合原则 稳定与适应 结合原则 集分权原则 河北鑫科集团项目咨询报告 005 第 5页 从组织发展来看，目前组织结构主流结构有直线职能制、事业部制、母子公司制三大类型，在此基础上又演变出多种其他形式，矩阵式就是一种变 3、形 直线职能制 母子公司制 事业部制 最初的组织结构是直 线制、职能制，后来是 直 线职能制，迄今为至演变成以上三种主流类型的企业组织结构，矩阵制、区域制都是变型 矩阵制。 河北鑫科集团项目咨询报告 005 第 6页 鼓励部门内规模经济 促进深层次技能提高 促进组织实现职能目标 在小到中型规模下最优 一种或少数几种产品时最优 对外界环境变化反应较慢 可能引起高层决策堆积、层级超负荷 导致部门间缺少横向协调 导致缺乏创新 对组织目标的认识有限 难以培养全面的人才 直线职能式组织结构 特点： 当外界环境稳定，技术相对稳定，而又不需要太多的跨职能部门间协调时，这种结构最有效 总裁 销售 人事 财务 4、 行政 优 势 劣 势 河北鑫科集团项目咨询报告 005 第 7页 适应不稳定环境下的高度变化 清晰的产品责任和联系环节实现客户满意 适应不同的产品、地区和顾客 跨职能的高度协调 在产品较多的大中型公司效果最好 决策分权 特点： 当市场环境中高度不确定性，技术进步快，而职能部门间又需要较高的协调性时，这种结构是最有效的 总裁 事业部 A 事业部 C 优 势 劣 势 失去了职能部门内部的规模经济 导致了产品线之间缺乏协调 失去了深度竞争和技术专业化 产品线间的整合与标准化变得困难 事业部 B 研发 财务 市场 研发 财务 市场 研发 财务 市场 事业部式组织结构 河北鑫科集团项目咨询报告 005 5、 第 8页 适应高差异性的区域环境 迅捷的服务实现客户满意 适应不同的产品 跨职能的高度协调 在产品不多大中型公司效果最好 决策分权 特点： 当区域环境的高度差异性，技术非例行性，而区域又需要较全的功能支撑时，这种结构是最有效的 总裁 区域 A 区域 C 优 势 劣 势 失去了职能部门内部的规模经济 导致了产品责任和联系环节不够全面 失去了深度竞争和技术专业化 不利于产品的整合完善 区域 B A B C D A B C D A B C D 区域式组织结构 河北鑫科集团项目咨询报告 005 第 9页 意味着员工需要良好的人际关系技能和全面的培训 耗费时间包括经常的会议和冲突的解决 来自于环境的双 6、重压力以维持权力平衡 对管理者的要求高 特点： 当外界环境具有高度的不确定性，技术具有多变性，而职能部门间存在着较高的相互依存性时，这种结构是对中型规模、多重产品线的企业最有效 总裁 事业部 A 销售 财务 行政 事业部 B 事业部 C 事业部 D 优 势 获得适应环境所必须的协作 产品间实现人力资源的共享 适合在不确定的环境下进行复杂的决策和经常性的变革 为职能和生产技能的改进提供了机会 在拥有多重产品的中型组织中效果最佳 劣 势 矩阵式组织结构 河北鑫科集团项目咨询报告 005 第 10页 总部 职能部 门 1 职能部 门 6 职能部 门 2 职能部 门 5 职能部 门 3 职能部 门 4 7、 分公司 4 分公司 2 分公司 1 分公司 3 团队 2 团队 3 团队 1 队员 队员 队员 队员 优势 团队工作带来的高效 运作灵活 决策当地化 劣势 对员工素质要求高而且统一 运作流程难以标准化 不利于知识的积累 蜂窝式组织结构 河北鑫科集团项目咨询报告 005 第 11页 高层管理 新产品开发过程 订购执行过程 采购、后勤过程 过程协调者 过程协调者 过程协调者 团队 团队 团队 团队 团队 团队 团队 团队 团队 特 征 来建立结构 优 势 策更加快速， 以获得更多顾客满意度 队取代了管理 劣 势 难，管理者角色转变 以培养全面人才 流程式组织结构 河北鑫科集团项目咨询报告 005 8、 第 12页 公司总部 外包 1（产品生产） 外包 2（营销） 外包 3 关键职能部门 时装公司总部 （经纪人） 应收帐务 产品生产 产品分销 广告 产品设计 例 特 征 只限于从事自身擅长的活动 ,其余外包，包括对内、对外的分包 优 势 劣 势 动态网络式组织结构 河北鑫科集团项目咨询报告 005 第 13页 集团母子公司管控模式不受法律结构约束，控股公司可以按业务需要构建适合管理的组织结构 根据公司内部业务组合划分经营业绩的责任并对经营业绩进行管理的组织结构 管理组织结构的控制是通过业务汇报线，业绩考核和关键岗位的任免机制实现的，子公司可以按分公司 /事业部管理 管理组织结构 根据工商登记 9、在法律上确认的上下级公司关系，受到法律保护，母公司按资产拥有权可以管辖划分下属组织结构 法律结构的控制是通过股权利益和法律权力来实现的 法律组织结构 总公司 业务单元 1 业务单元 2 业务单元 3 业务部 业务部 业务部 总公司 二级 子公司 1 二级 子公司 2 二级 子公司 3 三级子公司 三级子公司 三级子公司 = / 根据鑫科集团内部需要而决定 根据对外需要而决定 河北鑫科集团项目咨询报告 005 第 14页 世界上没有十全十美的组织结构 组织结构会随着企业的成长与外部环境的变化而变化 掌握不同组织结构的优劣势是组织设计的知识基础，而企业的战略规划是组织设计的前提依据 控制手段也是随 10、着组织结构变化而变化的，而控制手段的发展也影响着组织结构的演变 能提高组织的效率，推动企业发展的组织结构就是最适当的组织结构 组织结构对于成功企业的启示：组织结构没有最好，只有简单适用，能推动企业发展就好 河北鑫科集团项目咨询报告 005 第 15页 加拿大人 组织有五个基本组成部分：战略领导层（高层）、中层、基层、计划控制型职能部门和支持服务型职能部门。 中层 基层 战略领导层（高层） 支持服务 型职能部门 计划控制 型职能部门 组织内部分为五种结构，构成相互依托、相互支持、相互作用的组织形态 河北鑫科集团项目咨询报告 005 第 16页 定义：高层（决策层）是指对企业组织全面负责的机构和人员。 包括董事会、职能管理委员会、总裁、副总裁等参与决策的人员。 主要职责：根据企业环境条件和组织的宗旨、性质，制定并实施企业战略，代表企业处理对外事务，在资源分配、组织设计、权责划分、人事和经营方向等重大问题上进行决策、指挥和监督。 高层的定义和主要职责 河北鑫科集团项目咨询报告 005 第 17页 定义：中层的范围较宽，指高层与基层之间的各个拥有正式授权的指挥环节。 中层的权力由企业的集权与分权的程度决定。 主要职责：在职权范围内进行指挥，完成实质性的经营任务。 中层的定义和职责 河北鑫科集团项目咨询报告 005 llianc。