星火文化管理诊断报告

星火文化管理诊断报告内容摘要：

1、山东星火文化发展有限公司管理诊断报告 北大纵横管理咨询公司 二零零五年十一月 （图书出版行业） 本文件专为客户使用 分发、引用和复制 2005 告说明 本报告所有意见均非最终结论。 本报告旨在对星火文化的组织结构和人力资源管理现状进行分析和诊断，揭示星火文化目前在这两方面存在的问题并寻找原因，对于星火所取得的成绩不再赘述。 同时，所描述的问题和原因不针对任何部门和个人。 2005 读 项目进程回顾及方法论 管理诊断 组织结构诊断 内部业务运营诊断 人力资源管理诊断 诊断总结 组织结构与人力资源管理初步建议 2005 大纵横在充分理解星火文化的需求基础上，制定了以下的分析框架 核心业务流程分析 组 2、织结构诊断分析 组织结构及运营改进方向的启示 企业组织结构回顾 组织与人力资源现状调研( 人力资源管理诊断分析 人力资源管理体系分析 运作管理分析 人力资源管理体系与机制的建立 薪酬体系的建立 绩效考核管理体系的建立 培训管理办法 长期激励 人力资源规划管理办法 岗位说明书 30天 30天 2005 个项目为 60天，现阶段完成了对星火文化的内部管诊断分析 10/11月 工作内容 1 信息资料收集 2 组织结构诊断 3 运作诊断 4 人力资源管理诊断 划 训 酬 第一周 第二周 第三周 第四周 研讨会及中期报告 星火文化内部诊断与组织结构设计报告 2005 内部诊断和组织结构设计阶段，我们通过 3、企业内部价值链的框架对星火内部进行了分析 公司战略、治理结构和组织结构 内部业务运营 支持功能 了解现行管理体制，既为了吸取星火以往的成功经验，同时也是 为了了解星火为实现战略目标所存在的一些差距 企业战略 治理结构 人力资源管理 后勤保障 财务管理 组织结构 客户服务 信息技术 销售渠道管理 仓储与运输 外部印制 供应预测 产品策划与产品化 2005 时考虑企业所处的生命周期的阶段进行内部问题的解读 小 大 创造性 领导危机 需要领导 提供明确的方向 分权危机 需要委派代表 内部系统增加 决策和官僚危机 需要处理太多事务 官僚习气 提高团队工作 继续成熟 衰 退 提高效率，小公司思维 1 创 4、业阶段 2 集体化阶段 3 规范化阶段 4 精细阶段 规 模 控制危机 多产业事业和利润主体使组织的分散化倾向严重 2005 读 项目进程回顾及方法论 管理诊断 组织结构诊断 内部业务运营诊断 人力资源管理诊断 诊断总结 组织结构与人力资源管理初步建议 2005 织结构是为了实现目标而对资源进行的一种系统性安排 组织结构的本质是员工的分工协作体系 组织结构又可称为权责结构，是员工在职、责、权方面的结构体系 实现组织目标所需的各项业务工作，以及比例和关系 各管理层次的构成，即纵向结构 各管理部门的构成，即横向结构 各层次、各部门在权力和责任方面的分工及相互关系 组织结构含义的三个方面 组织结构是 5、实现组织目标的一种手段 职能结构 层次结构 部门结构 职权结构 2005 织结构设计的最终目的是为了更好的实现公司的战略目标 组织结构设计 环境变化 环境复杂性 简单 复杂 随着教学方式的改变，印刷、排版技术和信息技术的快速发展，管理跨度和集权、分权等组织管理因素将面临着新的变化和新的要求 随着组织规模的不断扩大，组织的管理体制会顺序面临领导危机、自主危机、控制危机，促使组织结构不断发生变化 组织成员的价值观、态度、期望、能力等都会对组织结构的设计造成影响 2005 见的组织结构形式 直线制 直线职能制 矩阵制 事业部制 子公司，分公司制等其他的组织结构 2005 线制组织结构 总经理 部门经 6、理 部门经理 一般员工 一般员工 一般员工 一般员工 结构简单，指挥系统清晰统一 责权关系明确 横向联系少，内部协调容易 信息沟通迅速，解决问题及时，管理效率较高 优 点 最简单集权式组织结构形式，又称军队式结构。 领导关系按垂直系统建立，不设立专门职能机构，自上而下形同直线的组织结构 直线制适用范围：很有限，只适用那些规模较小或业务活动简单稳定企业 说 明 缺 点 缺乏专业化管理分工；不利企业领导人员集中精力研究企业管理重大问题 2005 线职能制组织结构 总经理 职能部门 业务部门 业务部门 业务部门 业务部门 职能部门 职能部门 职能部门 一种集权和分权相结合的组织结构形式，在保留直线制统 7、一指挥优点基础上，引入管理工作专业化做法，既能保证统一指挥，又能发挥职能管理部门参谋指导作用，弥补领导人员在专业管理知识和能力方面不足，协助领导人员决策 一种有助于提高管理效率的组织结构形式，在现代企业中使用范围较广 优 点 以直线结构为基础，在经理带领下设置相应职能部门，实行经理统一指挥与职能部门参谋和指导相结合的组织结构形式 经理对业务和职能部门均实行垂直领导，各级直线管理人员在职权范围内对直接下属有指挥和命令权力并承担全部责任 职能管理部门是经理的参谋助手，没有指挥权，其职能是向上级提供信息和建议并对业务部门实施指导和监督，与业务部门关系是指导关系而非领导关系 说 明 缺 点 随着企业规 8、模扩大，职能部门随之增多，各部门间横向联系和协作将更加复杂和困难 各业务和职能部门都须向经理请示汇报，使其无法顾及企业面临的重大问题 2005 业部结构组织结构 权利下放，有利最高管理层摆脱日常行政事务，集中精力于外部环境研究，制定长远的全局性的发展战略规划，成为强有力的决策中心 各事业部主管摆脱事事请示汇报限制，自主处理日常工作，有助于加强事业部管理者责任感，发挥其搞好经营管理的主动性和创造性，提高企业经营适应能力 各事业部可集中力量从事某方面经营活动，实现高度专业化形成大型联合企业 各事业部经营责任和权限明确，物质利益和经营状况紧密挂钩 优 点 分权制结构，在直线职能制基础上演变而来的现代 9、企业组织结构形式 事业部制结构遵循“集中决策、分散经营“总原则，实行集中决策指导下的分散经营，按产品、地区和顾客等标志将企业划分若干相对独立的经营单位，分别组成事业部。 各事业部独立核算、自负盈亏，并根据经营需要设置相应职能部门 事业部制结构适用规模大、生产经营业务多样化、市场环境差异大、要求有较强适应性的企业 说 明 缺 点 易造成机构重叠管理人员膨胀 各事业部独立性强，容易忽视企业整体利益 总经理 产品事业部 产品事业部 研发 生产 销售 研发 生产 销售 2005 阵式组织结构 总经理 产品经营经理 研发副总裁 财务副总裁 生产副总裁 营销副总裁 产品经营经理 产品经营经理 产品经营经理 10、说 明 由职能部门系列和为完成某一临时任务而组建的项目小组系列组成 具有双道命令系统 优 点 企业横向联系和纵向联系较好结合，有利于加强各职能部门协作配合及时沟通情况解决问题 可以在不增加机构人员编制前提下，将不同部门专业人员集中 较好解决组织结构相对稳定和管理任务多变间的矛盾，使临时性跨部门工作任务执行变得不再困难 为企业综合管理与专业管理结合提供恰当组织结构形式 组织关系复杂 容易造成多头领导，责权不清的现象 缺 点 2005 火成立之初，按照出版社的方式进行定位，公司以产品为中心，并按任务来设定部门，随着企业的发展逐步增加职能部门 总经理 词汇 发行 总经理 产品中心 营销中心 财务行政 11、部门 公司成立之初，总经理下属仅有几位员工，从产品制作到发行，总经理全面负责，是简单的直线制管理 出版星火系列图书 目标 组织结构 随着公司规模的扩大，公司产品的增加，市场环境的日渐复杂，公司开始根据业务需要，逐步建立起以业务中心和职能部门为主的组织结构 巩固大学市场，拓展中学市场 目标 组织结构 2005 来，随着公司规模的进一步扩大，公司业务领域的拓展，公司的组织结构将从直线职能制向事业部或子公司、分公司制逐渐转变 总经理 大英事业部 中全事业部 产品中心 营销中心 行政财务部门 产品中心 营销中心 行政财务部门 总经理 产品中心 营销中心 财务行政部门 组织目标 组织架构 巩固大学市场，拓展中学市场 成为教辅出版发行行业的领导者和 大型综合性教育集团 未来三年到五年，公司将大力拓展新业务，销售额将在现有的基础上翻两番，公司的销售净收入将在 2007学年达到 6个亿，成为教辅行业的领导者和综合性教育集团 2005 火组织结构现状 市场部 读者服务部 词汇二部 词汇三部 听说部。