雅戈尔集团初步调研报告

雅戈尔集团初步调研报告内容摘要：

1、雅戈尔集团初步调研报告 北大纵横管理咨询公司 2005年 5月 2005 向集成优势 企业的纵向集成程度会对企业的收益、成本产生影响。 集成程度的提高可能带来效率的提高或成本的降低，主要表现在：（ 1）它可避免使用市场所带来的额外成本如采购费用和销售费用；（ 2）它能使企业获得更多的附加值。 相当于把供应商或销售商的利润转移到企业内部；（ 3）集成可使企业减少对供应商的依赖程度，是确保稳定供求的一种重要手段；（ 4）集成可以带来联合作业协同运作的经济性，如钢材生产如果直接从炼铁工序运送到工艺加工中不需重新加热，又如供应商将大批的巧克力用液体形式而不是十磅重的条块形式交货可以减少糖果商重新融化巧克力 2、块的工艺成本，同时供应商也避免了将巧克力制成条块式和包装的费用，但这种协调必须由上下游厂商通力合作才能实现，在纵向一体化企业中就比较容易解决；（ 5）集成可能带来各种无形资源的积累。 包括直接面向消费者的情报和售后各方面的情报来源的确保、支配力和影响力的确立和技术知识的积蓄等；（ 6）建立专卖店及其送货政策，可以确保相对稳定的需求，减少假冒伪劣商品对企业的冲击。 另外，进行纵向一体化，为企业提供了进一步熟悉上游或下游事业相关技术的机会；还可以使企业的竞争环境相对稳定，并且通过纵向一体化所获得的战略优势可以提高进入壁垒等等。 2005 向集成不足 （ 1）需要资金的大量投入，如果考虑机会成本未必是最 3、优的选择，纵向一体化增加了企业的固定成本部分，从而增加了企业经营杠杆，使企业面临在收入上较大的周期性变化，增加了企业经营风险；（ 2）易造成企业组织弹性的降低，容易丧失灵活性；（ 3）可能会带来成本的提高；（ 4）集成程度过高可能形成企业与供应商或客户的关系冷淡乃至恶化的情况而不利于企业的发展；（ 5）精力分散可能不利于集中力量发掘、培养、利用、更新核心竞争力。 (6)较高的退出壁垒。 进一步增加资产的专门化、战略上的内部关系或对某一企业的感情联系的整合，会提高总的退出壁垒。 2005 进军上游现实和潜在的弊端： (1)质量方面 纺织面料技术雅戈尔并不熟悉，前期质量稳定性难以保证；（ 2）研发方 4、面 面料生产不同于成衣制造，技术含量比较高，如果按照成衣制造模式设计组织体系和管理绩效，容易造成创新不足；（ 3）环保方面 纺织面料对水污染较重，必须注意环保，但这方面的投入将非常大；（ 4）其它面辅料厂商的合作问题 以前他们可以放心供货，但现在你自己涉足进来而且技术、资金比我还强大，怕面料信息泄露；（ 5）其它成衣制造商的合作问题 同样有成衣生产，供应自家成衣生产成本可能更低价格可能更好，从而不愿使用你生产的面料。 2005 戈尔开放式一体化的产业链 雅戈尔纺织、服装和分销零售网络整条链的纵向一体化，而且这个产业链结构相当复杂。 面料生产既可供应自家下游，也可供应国内外其它服装厂；成衣生产的面 5、料既可来自自家生产的，也可以从国内外其它面料厂采购或来料；成衣生产后既可以供自家的分销网络，也可以供国内外其它服装分销商；分销网络的服装既可来自自家生产，也可以是由其它厂商帮它 么长的一个纺织服装分销网（每一个环节内部还有很多子环节，如面料生产环节包括染纱、织布、印染、后整理等，而且每一个子环节都是一复杂的子系统）的平衡与协同将是非常复杂和具有挑战性的。 2005 织服装业将是高新技术集聚、管理密集型产业 今后若干年内，纺织服装业将成为我国最具竞争力的产业。 没有夕阳的产业，只有夕阳的技术、夕阳的观念、夕阳的体制、夕阳的人才，纺织服装业不是夕阳产业。 雅戈尔人认为它是集 文化与艺术、新材料、新 6、工艺、现代物流、现代营销及信息技术 为一体的高新技术集聚产业 2005 戈尔未来战略 从雅戈尔全面参与商业链的整个环节中，不难看出雅戈尔的意图 打造世界品牌。 产业策略曾让雅戈尔在过去 20多年中保持了持续的增长，从代工到自主品牌、自主多品牌，到最终想打造自主国际品牌。 随着营销经济时代的来临，市场营销成为整个经济的价值核心。 雅戈尔的战略已经随着产品价值的转移而转移。 加入 戈尔还需要一个全球性的营销策略，将收购、代理、经营多品牌，全面整合国际、国内营销网络。 2005 装业务的基本情况 建厂情况： 92年前后，市场西装需求量大厂家少，雅戈尔衬衫品牌客户认同，于是由原茄克厂改做西服， 94年投产。 7、现状： 连续五年销量第一 质量国内第一流 设备国际一流，总投资 6万平米，总设备投 2亿元。 分为一厂（福利厂，内销为主），二厂（与港、日合资，外贸为主） 总产量 150万套（一厂 75 80万套，二厂 70多） 销量，外销占 40%（前三年平均为 20%），内销团服占 30%，没有库存、年利润低，西服 70%，中档为主（ 1000元） 2005 服关键成功要素 关键要素：面料、加工工艺、款式 高档：排序是加工工艺讲究、面料、款式 中低档：排序面料、款式、工艺 中国追求流行，以意大利板为主，日本欧洲板更传统 现在西装消费已经从不懂到追求流行到懂一些要求流畅舒适 2005 料供应 20%集团毛纺 8、厂 10%进口 70%国内采购（江苏阳光 30%，兰州商毛、江苏普昆、江苏协兴、山东二纺等） 方式： 面料商供料服装制样市场部通过供货会定货给面料厂下单 2005 场高中低档定位问题 中国高档西装的需求量很少，估计低于 1% 雅戈尔定位在高中档，实际上以中档（ 1000元）为主 低档市场上，地方性品牌成长迅速，如山东新郎， 100万套，走低价（ 200元） 2005 销与外销问题 内销：考虑市场需求结构，不放弃中低档（ 1000元） 外销：与国外知名客户合作，学习提高能力 温州夏梦，走高档遇到财务问题，给意大利第一品牌捷尼亚 商慕名而来生产任务很饱满。 但其夏梦品牌遭到打压。 2005 衫业务基 9、本情况 94年到 04年全国销量第一 设备 1000万件产能，自动悬挂系统国际先进水平 3500人 04年收入 润 1亿元 2005 量问题 批量从 100件到上万件不等 内销占 50%约 450万件，其中 2000件年批次以上占 20%， 80%的都是小批次 外销 500万件，日本占 35%，以小批次居多，日本直接在大陆开工厂订货数量在下降，欧洲 45%、澳 10%多是大批次。 小批量 100件比 1000件日产减少 20 30% 小批量订单（团服，越来越多，要量身订做，影响产能 2005 销与外销冲突与定位 配额取消外销量剧增， 05年一季增加了 226%，引起内销与外销的冲突。 从总体上 10、必保内销，考虑接外销单，但一下接下就要严格执行合同，出现冲突现行做法，多优先考虑外销。 外销生产周期从下单到完成 80天（ 50 60天找面料， 20天生产） 外销，收益现实可控，每件 5元 内销，收益对衬衫厂不可控，出厂成本件，集团衬衫利润的三分之一。 定位： 外销学习、获取产品信息、利用产能，获得利润 内销，做品牌，长期发展 威胁：从外到内的能力转化；做内为主的战略目标受到短期目标的冲击； 2005 术开发问题 厂开发部的信息来源 1、从厂技术科获得外销定货样品、花色、款式的信息 2、公司一年两次的订货会、补货会订单 3、日常单店 度、双周） 4、其它展销会 问题： 当前要点在于花色、款式 11、开发，功能开发对于销售非常重要，功能开发衬衫厂、面料厂没有很好协调，缺乏整体性成衣功能的实现。 开发人员 3人，专业性不强。 2005 工问题 训练工人流动，（低于同行） 本地员工与外地员工各 50%，本地员工不愿加班，外地员工今年来明年不来不稳定。 长期来看，衬衫生产的低成本优势在失去。 战略考虑要提升集团管控能力异地设厂。 2005 务战略中重点研究业务定位与目标、核心能力与战略实施手段： 1. 使命、愿景、战略定位 2. 优先发展的业务 3. 目标体系 : - 综合性的 - 各业务领域的 . 核心竞争力 组织存在的目的 未来的发展目标 战略定位 战略类型 评估、筛选各类业务 形成业务和市场组合 优先发展的业务和优先服务的客户 业务目标 财务目标 组织类目标 市场占有率目标等 发 展 战 略 、战略 实施 与风险对策 战略实施的时间安排 战略实施可能的风险与对策 战略规划流程 经营业绩审核流程 环境的要求 业务发展的要求 已有的能力沉淀 竞争对手的定位 独特的，难以模仿的、有价值的 2005 饰公司 服饰公司 业务基本概况 行业发展情况 战略愿景、目标 核心能力 战略实施手段与风险对策 2005 中纺公司 日中纺公司 业。