雅戈尔集团总部组织结构优化报告

雅戈尔集团总部组织结构优化报告内容摘要：

1、机密 北大纵横管理咨询公司 二零零五年十一月 雅戈尔集团总部组织结构优化报告 浙江 2005 目录 A. 其他企业组织设计借鉴 飞利浦 联合利华 家化集团 阿尔卡特 某民营集团 对雅戈尔的借鉴意义 B. 雅戈尔集团组织设计 集团管控模式及组织设计要求 总部组织结构近期过渡方案 C. 雅戈尔集团总部各部门岗位设置方案 2005 2005 飞利浦在中国的各项业务采用事业部的形式来分类管理，中国的投资总部只是起到一个服务平台的作用，而具体监控则由荷兰事业总部直接负责 飞利浦投资中国有限公司 财务部 人力资源部 品牌管理部 资金部 法律部 务部 办公室 管理部 消费电子 小家电 医疗器械 半导体 电子 2、元器件 照明 会计并表 财务审核 招聘 培训 公共关系 统一标识 品牌保护 融资 资金调拨 法律事务 信息平台建设及维护 税收咨询 不动产租赁 办公室管理 各合资企业 其中，消费电子及小家电事业部受荷兰总部直接领导，其独立运作程度较高 2005 飞利浦组织结构的特点分析 飞利浦在中国的运作完全采用事业部的组织形式，事业部运作十分独立，其控制直接由荷兰的事业总部负责 飞利浦在中国的投资总部是一个为其各事业部提供专业服务的平台，其主要提供人力资源、法律、税务、 飞利浦在华事业部每年将上交一定的品牌管理费用给投资总部，关于品牌形象建设的相关事务由投资总部统一进行 资金部主要负责各事业部的资金筹措和融 3、通 2005 其中，飞利浦的消费电子事业部采取销售统一、市场推广统一，但设置产品经理对产品线进行专业分工 消费电子事业部总经理 人力资源 市场推广 财务 销售总监 音响高级经理 招聘 培训 工资 预算 结算 广告 促销 产品策略 市场分析 专业分工负责 新品开发与推广 价格策略 全国销售 市场推广支持 基本策略制定 对产品业绩最终负责 紧密协作与沟通 2005 联合利华营销组织的市场部负责统一的产品 /品牌营销策略制定、市场分析以及媒体投放 营销总经理 销售 财务 市场 技术 物流 财务 人事 关键客户经理 销售大区经理 渠道营销 渠道促销 品牌策略制定 品类总监 品类总监 品类总监 媒体总监 4、 市场研究总监 消费者服务总监 牌经理 品牌经理 品牌经理 广告投入 市场研究 竞争分析 顾客服务 品牌经理 品牌经理 品牌经理 品牌经理 品牌经理 品牌经理 2005 家化集团的营销组织总部设计以品牌经理为核心，全面负责品牌运作 营销总经理 人事 研究与开发 市场 销售 品牌 经理 公关 财务 生产 大通道 专柜 市场 研究 广告 品牌 运作 市场 分析 面向 批发 面向 零售 2005 由于各产品更新速度快， 阿尔卡特手机事业部 在市场部门 内，通过设置专业岗位，对销售过程中的各个环节形成一定的重视和竞争力，此外，设置产品市场岗有力推动和保障新品上市 手机事业部总经理 合资企业 财务 销售 5、 市场 北区 中区 售后服务 销售 &市场 广告促销 人力资源 研究与开发 南区 市场推广 信息搜集 通路营销 产品市场 市场分析 展台专柜 新品开发与推广 2005 某民营集团事业部除了整合采购和销售外，还通过设立市场部保证对市场的充分把握和灵活应对，通过战略部 负责整体业务计划的制定、执行监控和对策制定 事业部总经理 质量部 信息技术 财务 人事 研究与开发 质量体系维护 质量控制 信息系统引入 信息系统维护 招聘 培训 研究与开发 会计 财务预算 生产部 采购部 市场部 战略部 销售部 下采购单 物流管理 生产计划安排 设备引进和改造 销售 渠道促销 销售计划 市场研究 产品市场 市场推 6、广 零售市场 业务计划牵头 产品计划及产品策略制定 业务计划执行监控 偏差分析及对策制定 融资 控制报告编制 人事考核 薪酬 2005 其他企业组织结构对雅戈尔的借鉴意义 1 通常企业会根据自身的特点和发展阶段选择不同的组织形式 2 为保障集团多元化业务尤其是服装、房地产主业的顺利成长，雅戈尔有必要逐步向事业部或行业控股集团的组织形式过渡 3 转变的关键之一是强化总部战略规划、服务和监控的职能建设 4 转变的关键之二是强化事业部或行业集团的业务战略规划、营销和研发设计的职能建设；对于服装多产品 /多品牌的运作，可以通过设立产品 /品牌经理的方式来进行专门负责；对于市场竞争激烈，新品更新速度快的 7、品类 (如休闲服 )，可以通过设立特定的岗位组织新品开发和制定新品上市计划，以加快市场反应 2005 B. 雅戈尔集团组织设计 2005 雅戈尔集团管理控制体系设计的逻辑思路 集团管理手册 雅戈尔集团的发展战略 细化设计 细化设计 明确监管职能 集团管理模式 总部部门及岗位的具体设计：部门职能、岗位设置及职责描述 集团管控系统 集团整体定位 组织 需解决的 主要问题 2005 雅戈尔整体定位于战略型控股集团 日立、丰田、松下、东芝 三菱、摩根、洛克菲勒 举例 主业受到充分重视；多元业务易被忽视 决策与执行分开 、 产品经营与产权经营分开 灵活，易于快速拚弃非盈利业务 优点 行政手段 利用控股权 8、支配重大决策和经营活动 通过投资回报率等财务手段对被控子公司指导、监控 控制 方式 稳定、密切 稳定 不稳定 集团与子公司关系 经营公司主业 ， 人员多 不从事业务经营 精简 ， 多为财务管理人员 总部 生产运作管理 资产管理 、 战略协调 资产管理 核心 功能 有明确的产业选择 ， 有核心企业 有明确的产业选择 ， 有核心企业 无明确的产业选择 ， 无核心企业 产业 选择 追求主导产业市场占有率与资本增值 追求资本增值和区分战略单位的多元化产业发展 不区分业务的企业收益最大化 目的 操作型控股集团 战略型控股集团 金融型控股集团 2005 战略型控股集团公司主要的职能 雅戈尔集团公司的主要职 9、能如下： 战略型控股集团 战略规划 投资决策 人力资源管理 财务管理 资本运营 品牌、文化管理 国际化运作 2005 为保证雅戈尔集团整体发展，应建立健全的集团管理体系，集团和各子公司之间应成为一个良性互动的整体 组织保障 静态途径 动态监控 人事控制 财务控制 权限控制 信息控制 . 战略投资管理系统 经营计划管理系统 预算管理系统 业绩管理系统 全资子公司 控股子公司 2005 雅戈尔目前采用 “ 小集团，大公司 ” 的管理模式，主要通过子公司的法人治理结构实现集团管控 子公司 经营层 集团公司董事会 集团公司 职能层 子公司董事会 管理 结构 法律 结构 决策权 控制权 监督权 执行权 10、支持服务 子公司股东会 子公司经营层 子公司董事会 委托代理 委托代理 雅戈尔集团董事会 影响 子公司法人 治理结构 子公司监事会 委托 监督 监督 2005 在“小集团，大公司”管理模式下， 集团总部主要承担决策支持、监控、协调、服务的职能 集团公司整体定位 总部组织机构设置 岗位设置 岗位说明书 子公司法人治理结构 关键管理流程 子公司股东会 子公司董事长 子公司董事会 子公司总经理 2005 目前集团公司组织结构现状 办公室 设备部 证券部 财务部 进出口部 审计部 信息中心 后勤部 企管部 项目部 财务副总 E R 常务副总 成员公司 总经理 股东大会 董事会 董事长 监事会 报社 贵宾楼 副总 副总 2005 落实施工单位，制定预算 目前总部各职能部门职责概览 系统二次开发 流程改进支持 协助准备基础资料，协调公司间系统相关工作 使用培训 技术管理 质量管理 新产品、新工艺、新技术开发管理 企管部 技术改造管理 质量认证和贯标 服装城内水、电、汽等安装、维护、保养工作 服装城内部设备采购、维修、保养 空调设备操作、维修 设备部 接洽代理出口业务 组织参加国内外展览会 协调美国公司相关事务 进出口部 提供出口相关服务工作 公司内部网络、网站、硬件的维护，设备。