雅戈尔房地产战略规划报告(01)

雅戈尔房地产战略规划报告(01)内容摘要：

1、绝密 雅戈尔置业战略规划报告 北大纵横管理咨询公司 2005年 5月 2005 观环境分析 域环境分析 点关注城市环境分析 业价值链分析 部资源能力分析 游地产和酒店业务分析 务定位分析 体战略目标制定 略目标财务预测 2005 过调研和问卷调查发现：集团领导层和员工对雅戈尔置业房地产业务的发展均抱有很高期望，但面对环境变化，对业务下一步发展还不明确 置业应该专注于房地产住宅的开发，对其他房地产业务尽早进行剥离 置业应该同时介入酒店、物业、旅游地产等置业形态，以便互为支撑 置业应该在中小城市或者县市一级发展 置业可以进军大中城市 集团在未来的五年想成为多大规模的企业。 将来的发展是以住宅为主， 2、还是多种置业形态并举。 选择的竞争区域到底多大合适。 将来在各项房地产业务的竞争地位如何定位。 置业应该利用地理优势，集中资源与能力在长三角地区发展 置业可以扩大市场范围，在全国有发展潜力的地区进行房地产业务拓展 争论的焦点 观点一 观点二 观点三 高层管理者 期望夯实基础管理，尽快完成过渡期，抓住机会成功领导雅戈尔置业实现再次飞跃 员工 对置业的未来充满信心 ，但对置业未来如何发展很迷茫 2005 此，我们通过对雅戈尔置业进行 找适合的战略方向 1. 有十多年行业从业经验，在宁波市建立了良好的商誉； 2. 与当地政府建立了良好的关系； 3. 有其他业务板块的协同，有良好的资金优势； 4. 在 3、宁波市的土地储备居于前列，建立了扎实的发展基地； 5. 物业管理服务为民用房地产和酒店业务发展起到了一定支撑作用 1. 原有的竞争优势资源枯竭（土地），现有竞争优势还没有形成； 2. 内部组织构架不适应房地产业务发展的需要； 3. 人员配备不能满足向更广区域发展的需要； 4. 融资渠道主要依赖银行，受政策影响严重； 1. 政府宏观政策的调整使房地产业继续受周期波动影响； 2. 外地大开发商进入宁波，市场竞争加剧； 3. 买方市场到来，使竞争主体更趋于在内部竞争力培养； 4. 融资渠道多样化，大型房地产企业资本运作能力提高； 1. 长期看，中国经济将持续发展，房地产需求空间巨大 2. 居民观念转 4、变，形成梯级消费，有助于产品升级换代 3. 行业利润率还处于较高水平 4. 行业集中度将提高，小企业将退出 5. 土地出让市场化，为房地产业务走出宁波降低壁垒 2005 过 横项目组建议： 雅戈尔置业应走差异化、专业化发展的道路，重点培育符合需要的核心竞争力。 雅戈尔置业应该采取扭转型战略，继而通过内部能力的提升再实施进攻型战略 T O 外部 威胁 机会 优势内部优势与外部机会相匹配 内部弱点与外部机会相匹配 内部优势与外部威胁相匹配 内部劣势与外部威胁相匹配 多元化战略 防御型战略 扭转型战略 进攻型战略 纵观雅戈尔置业的内外部环境，置业第一阶段战略应定位于扭转型战略，以培养专业化、差异化的 5、能力为核心；到第二阶段通过资源整合和能力的提升置业建议采取进攻型战略，跨区域发展，塑造置业企业品牌。 2005 观环境分析 域环境分析 点关注城市环境分析 业价值链分析 部资源能力分析 游地产和酒店业务分析 务定位分析 体经营战略目标制定 段财务目标及财务预测 2005 业的经营战略要考虑三个关键问题：地点、时间和方法 何时竞争 需要回答三个维度的问题 2005 大纵横建议，雅戈尔置业今后 5年定位于能力提升阶段，在下一个 5年进行规模扩张， 经过成功模式的建立和输出，最终达到价值领先 采取购并策略 市场细分，追求领先地位 尽量扩大投资，谋求垄断地位 谋求小块市场份额 选择细分市场 选择细分市 6、场，大力投入 集中于竞争对手盈利业务或放弃 减少投资 维持地位 区域市场吸引力 区域竞争地位 低 中 高 低 中 高 第一阶段 能力提升阶段 第二阶段 跨区域扩张阶段 第三阶段 区域价值领先阶段 年度 站稳宁波市场； 营造置业品牌； 提升自身能力； 明确运作模式； 积累异地开发经验 积极寻找合作伙伴，以中高档住宅为核心业务向外地拓展，输出雅戈尔模式和品牌 在净资产、收益率等相关方面达到行业领先水平，取得区域竞争优势 2005 一阶段：建立模式、营造品牌、提高自身能力的阶段。 以宁波为中心，尝试长三角重点城市获取土地并进行开发，探索异地项目管理经验； 2005 2006 2007 2008 200 7、9 2010 开工面积（万平米） 土地储备（万平米） 100 150 200 250 300 销售收入（亿元） 14 20 28 35 40 营业利润（亿元） 4 非财务目标 区域拓展 尝试在宁波外长三角 3索异地经营模式； 形成雅戈尔完善的异地公司管理模式并可以复制 品牌提升 以服务和质量铸造企业品牌，在长三角地区确立特色鲜明的 “ 雅戈尔置业 ” 形象。 组织适应性 建立起以项目管理为核心的组织体系，能支撑在同一地区的多项目运作 项目管理形成完善的流程和制度，组织体系能够支撑跨地域多项目运作 人力资源队伍和能力提升 建立起完善的人力资源管理体系，建立一支房地产高级经营管理团队，使人力资本成 8、为公司成长的核心能力之一； 财务目标 2005 展区域：以宁波为核心区域，利用已有资源，首先尝试开发长三角地区市场 本阶段重点是进行培养人才，提升能力 由于正处于宏观调控期，在第一阶段不宜进行大规模的扩张，可以尝试在长三角的 3的是锻炼队伍，培养人才，积累异地开发项目的经验 坚持以宁波为中心的思路不变 与宁波市政府保持着良好的关系； 在宁波地确立了绝对竞争优势地位； 在宁波地区树立了良好的声誉； 在宁波地区有着丰富的土地储备。 尝试进入长三角其他城市进行开发 长江三角洲十五城市经济发达，人民生活富裕。 国家统计局 2005年上半年数据显示：长三角地区人均可支配收入达 6938元，比全国平均水平高 9、 2123元；与上年同期相比，各市增幅均超过两位数，平均增幅达 增幅同比提高 ，高于全国平均水平 2005 织调整：逐步对所有房地产公司进行管理整合，建立协调统一的管控体系，加强异地项目管理，为下一步更广区域的异地扩张做好组织准备 雅戈尔集团 宁波雅戈尔公司 雅戈尔置业 苏州雅戈尔公司 甬城房产公司 东钱湖投资公司 宁波建国物业 苏州建国物业 雅戈尔集团 宁波雅戈尔置业 苏州雅戈尔置业 甬城房产公司 东钱湖投资公司 宁波建国物业 苏州建国物业 对外地分公司进行严格控制 战略控制：对设在外地的子公司要有控股权，对子公司的发展方向和重大投资进行控制； 人事控制：总经理和财务总监由总部委派； 财务控 10、制：从预算管理、财务报告、内部审计和财务权限四方面进行控制； 信息控制：要求子公司每月提交工作总结与财务报表； 考核激励：对高层管理者进行业绩考核与奖惩。 2005 立模式：形成以住宅为核心业务，物业经营与管理为辅的基本格局；根据细分市场需求和企业已建立的竞争优势，建议产品开发以中高档住宅为主，经济适用房为辅 小 大 开发难度 小 市场吸引力 大 住宅 旅游 房产 物业管理 住宅占房地产业务的80%以上，发展前景最好；因此建议重点开发住宅业务 物业管理是雅戈尔服务品牌和服务意识的直接体现，又是房地产业务的关键补充，建议 重点发展 雅戈尔置业经过了 10年的发展，在住宅开发方面积累了相当的经验， 11、与其他业务相比，商品住宅的开发理应成为其核心业务，置业必须在第一阶段成为真正意义上的在市场竞争环境下的专业化的以商品住宅为核心业务的房地产开发公司 旅游房产回报较高，但回收周期相对较长，经营管理要求较高，建议联合合作伙伴、果断进入、快速获利、持续经营或出售 大 开发难度 普通住宅 别墅 公寓 经济适用房 酒店 别墅市场购买群体小，对经营运作能力要求很高，开发风险大，获利也高， 建议在特殊区域谨慎进入 随着城市化发展，普通住宅购买群体庞大，因此 建议重点开发所在区域市场上购买力较强的中高档普通住宅 公寓受特定区域市场的功能发展限制，土地获取难度大，市场定位较难， 在特定市场可选择谨慎进入 从雅戈 12、尔的历史经验来看，住宅业务应定位于区域市场的中高收入阶层：具有竞争力的价位，总价在 30 50万元的中高价位；以规模经济保持成本优势，并确保住宅具有较高的品质与服务；以物业为龙头，打造“雅戈尔”品牌形象 酒店管理要求高，克服执行相对较差，建议只在特殊区域经营 经济适用房要求开发商与政府的关系密切， 建议雅戈尔可以利用与宁波政府的良好关系，作为住宅的补充 2005 控期内雅戈尔置业可以考虑利用与政府的良好关系，合作进行廉租房或经济适用房的开发 去年以来从中央到地方推出了一系列政策稳定房价， 121通知、 18号文、 20%调节税，经济适用房、廉租房体系以及低价房等接踵而至，对房地产市场，尤其是高价房市场带来了明显的冲击。 2004年宁波市政府共推出 5012套限价房，面积达。