中港二航局总分（母子）管控设计报告（汇报版）

中港二航局总分（母子）管控设计报告（汇报版）内容摘要：

1、中港二航局总分（母子）管控设计报告 北大纵横管理咨询公司 二零零五年八月 （公用工程施工行业） 2005 要说明 本报告旨在对中港二航局总分（母子）管控进行设计，不针对任何部门和个人 本报告为中期汇报，所有意见均非最终结论 2005 次报告的总体逻辑结构 法人治理结构 管控模式 内 涵 解决问题 体现 决策权 （股东大会、董事会）、监督权 （监事会）、 执行权 （经理层）三权分立、互相制衡原则； 成立 专业委员会 ，为公司重大经营决策提供专业咨询； 建立 人事控制 、 财务控制 、 权限控制 、信息控制 四个方面的静态管理 战略目标 为导向，分解成 年度经营计划 ，通过 全面预算 进行资源配置 2、，最终以 业绩管理 实现过程与结果控制 动态管理 静态管理 明晰 局总部高层 、 综合职能部门 及 委派人员 相应职责 组织保障 形成完善的法人治理结构有相应的前提条件，目前，二航局更为关注的 成立专业委员会 ； 完善所属子公司的法人治理结构 ，实现股权所有者的控制 解决总分（母子）粗放式管理，形成系统且必要的方式方法 ； 明确重要职能部门在总分（母子）管控方面的 归口管理 工作。 建立有效的纵向、横向 沟通机制 ； 明晰局总部和下属分 /子之间的权限界定 ，形成“集而又团，分而又整”集团管理模式 2005 航局首先应明晰局总部和分 /子之间的定位 定位 权限划分 二航局 分 （子） 公 司 3、战略中心 管理中心 资源中心 利润中心 战略制订、落实、执行、评估的闭环管理 预算、绩效考核的闭环管理 品牌、资质、文化的统一管理 战略协同效应的培育 对子公司的法律、管理（人事、财务、权限、信息）两条线管控 对分公司人事、财务、权限、信息的控制 对局管项目管理体系的建设 关键技术开发 核心资源的内部调用，如大型船机设备 内部经验交流 服从二航局统一规划与管理 年度经营计划、预算的实施 大型项目的实施、中小项目的独立运作 2005 在此基础上，通过静态管理和动态管理实现对分 /子公司的管控体系建设 组织保障 静态管理 动态管理 人事控制 财务控制 权限控制 信息控制 战略管理系统 经营计划管理 4、系统 预算管理系统 业绩管理系统 全资子公司 控股子公司 分公司 2005 终实现局总部和下属分 /子公司之间清晰的权限划分 示 例 建议权 权限内审批权 最终审批权 主要管理与业务活动 分公司 局总部 相关部门 总经理 相关部门 局长 局长办公会 战略管理 分公司业务战略制订 分公司的合并、分立、变更公司形式、解散 运营管理 分公司年度经营计划制订与修改 分公司工程项目投资 经营授权 分公司合同签订、修改和取消 物资采购 科技研发 分公司基建、技改、大修项目 分公司固定资产购置、处置 A. 法人治理结构 2005 善法人治理结构，既是国家对国有企业改革的要求，同时也是公司制的核心 法人治理结 5、构 中共中央十五届四中全会 关于国有企业改革和发展若干重大问题的决定 公司制是现代企业制度的一种有效组织形式。 公司法人治理结构是公司制的核心。 要明确股东会、董事会、监事会和经理层的职责，形成各负其责、协调运转、有效制衡的公司法人治理结构 完善公司法人治理结构。 按照现代企业制度要求，规范公司股东会、董事会、监事会和经营管理者的权责，完善企业领导人员的聘任制度。 股东会决定董事会和监事会成员，董事会选择经营管理者，经营管理者行使用人权，并形成权力机构、决策机构、监督机构和经营管理者之间的制衡机制 中共中央十六届三中全会 关于完善社会主义市场经济体制若干问题的决定 2005 航局可在适当时机， 6、建立法人治理结构以实现有效的纵向授权和分权制衡 股东（大）会 经理层 董事会 监事会 纵向授权 ：公司各层级之间是由一组委托代理关系连接起来的。 从股东大会到公司最基层的作业班组，都是自上而下的纵向授权； 责权明确 ：公司治理结构的领导体制由权力机构、决策机构、监督机构和执行机构组成。 各个机构的责权明确、职责分明，共同推动公司的有效运作； 分权制衡 ：公司治理结构的 “ 三会四权 ”都是相互独立和相互制约的。 股东会、董事会、经理人员和监事会都在各自规定范围内独立行使权力，承担相应的责任，享有相应的利益；同时又彼此制约，谁都没有无限的权力，也没有不受监督的权力； 激励与约束机制并存 ：通过建立激励 7、和约束机制防范由委托代理关系带来的“ 道德风险 ” 和 “ 逆向选择 ” ，促使代理人的行为目标同委托人所要达到的目标保持最大限度的一致。 法人治理结构特征 中港集团规范下属子公司法人治理结构时 二航局股票上市进入资本市场时 二航局产权结构发生重大变化时 二航局内部深化改革时 2005 前，二航局更为迫切的是设立各类专业委员会，从而对公司重大经营决策提供专业咨询 二航局决策体系 局长办公会 战略管理委员会 项目管理委员会 预算管理委员会 考核与薪酬委员会 审计监督委员会 主要职能 负责对公司重大财务收支及经济活动进行审计监督 负责研究公司的考核标准与薪酬政策并提出建议 负责审议公司财务预算及重 8、大投资，并监督其执行情况 负责明确重大工程项目的运作模式及对实施过程中安全、质量、进度、成本、技改、业主等重大问题进行协调管理 负责研究公司中长期发展战略及处理重大突发性危机 2005 略管理委员会负责研究公司中长期发展战略及处理重大突发性危机 局长办公会 战略管理委员会 项目管理委员会 预算管理委员会 考核与薪酬委员会 审计监督委员会 战略管理委员会 专业性咨询委员会 主要职责权限 ： 对中长期发展战略规划进行研究并提出建议； 处理重大突发性危机事件，树立和维护公司形象； 对下属分 /子公司的重大问题提出建议； 对其他影响公司发展的重大事项进行研究并提出建议； 对以上事项的实施进行检查； 局 9、长办公会授权的其他事项。 工作规范 ： 战略管理委员会每年至少召开一次会议，并于会议召开前提前几天（如天）通知全体委员； 战略管理委员会会议通过的议案及表决结果，应以书面形式报局长办公会。 成员组成 ：负责战略管理的局领导、企业策划处、财务处处长、宣传部部长和外部专家；根据事项，选择内部其他人员 组织管理 ：由负责战略管理的局领导召集会议，由企业策划处负责平时联系外部专家 2005 目管理委员会负责明确重大工程项目的运作模式及对实施过程中安全、质量、进度、成本、技改、业主等重大问题进行协调管理 局长办公会 战略管理委员会 项目管理委员会 预算管理委员会 考核与薪酬委员会 审计监督委员会 项目管 10、理委员会 专业性咨询委员会 主要职责权限 ： 对重大工程项目的可行性报告进行评审； 对重大工程项目立项、项目撤消进行评审； 明确重大工程项目的运作模式； 对重大工程项目实施过程中安全、质量、进度、成本、技改、业主等重大问题进行协调管理； 负责重大工程项目内部经济纠纷仲裁工作； 重大工程项目结束时，对项目总结报告进行评审并提出优化建议； 局长办公会授权的其他事项。 工作规范 ： 会议在有项目评审时召开，并于会议召开前提前几天（如天）通知全体委员； 项目管理委员会会议通过的议案及表决结果，应以书面形式报局长办公会。 成员组成 ：负责项目管理的局领导、总工程师、总经济师、营销处、总工办公室、合同管理处、工程管理处、安全监督处、设备管理处、物资管理处处长和外部专家；根据事项，选择内部其他人员。