中港二航局业务与管理流程设计报告

中港二航局业务与管理流程设计报告内容摘要：

1、中港二航局业务与管理流程设计报告 北大纵横管理咨询公司 二零零五年八月 （公用工程施工行业） 2005 要说明 本报告旨在对项目组提交的 中港二航局关键业务与管理流程手册 完成的过程和设计思路进行说明，具体内容需查阅 流程手册 ； 项目组本阶段的工作旨在在目前管理基础上对中港二航局的关键业务与管理流程进行进一步的梳理和优化，不针对任何部门和个人； 本报告为中期汇报，所有意见均非最终结论 2005 读 2005 于核心竞争力的战略学派认为企业核心竞争力的实现过程来源于企业价值链的有效运作和整合 实现客户所需价值的产品 /服务（ 核心竞争力的物化表现 ） 核心竞争力的构成 以价值链为主线的流程运作 2、和整合力量 取 自 内 部 管 理 来自市场战略 进入多样化市场的潜能 对最终产品和服务中客户重视的价值重点关注 竞争对手 难以模仿的能力 企业的核心竞争力有三个基本特征，这三个特征组成了企业核心竞争能力： 核心竞争力提供了进入多样化市场的潜能； 核心竞争力应当对最终产品中顾客重视的价值重点关注，并引导组织在这些关键环节作出更大的贡献； 核心竞争力应当是竞争对手难以模仿的能力。 企业价值链的有效运作 2005 前期战略规划中，项目组明确提出了一方面保持现有品牌和营销优势，另一方面重点培养全局 资源整合能力和项目管理能力 等核心竞争力来支撑未来二航局的“大土木”战略 内外部资源整合能力 营销能力 3、 项目管理能力 投资管理能力 信息与数据管理 科研能力 资本运作能力 企业管理能力 工程施工企业集 团核心竞争力 品牌和营销能力 内外部资源整合能力 项目管理能力 外部合作伙伴的选择 内部资源的有效共享 内外部资源的动态管理 组织管理体系建设 日常运作管理 人力资源 财务管理 知识管理能力 内部自主开发能力 应用外部技术能力 外部市场分析 营销网络扩张 客户发展和关系管理 客户满意度管理 增值服务提供 行业信息集中管理 项目信息集中管理 内部管理信息 技术数据集中管理 投资谈判 股权设计 企业风险控制 投资组合安排 项目筛选与评估 融资能力 股市运作 产权交易 风险控制能力 合同 成本 进度 4、安全 质量 立足于大土木工程， 提升项目管理和资源整合能力，以资本运作为手段，成为具有全方位服务能力的国际化大型建筑企业。 战略陈述 而在项目管理型的企业中， 项目管理能力和资源整合能力主要是通过管理制度和流程体系来保障和固化的。 2005 时，在未来局推进组织变革的过程中还需要逐步建立并完善组织能力以增强企业核心竞争力 愿景 战略 人员 文化 组织 业务流程 组织能力 组织能力 包括 组织结构、业务流程、人才、文化价值观、管理制度 等，是执行企业战略不能缺少的重要因素； 组织能力和企业核心能力不同，企业核心能力是一个企业和竞争对手区隔的特质，而组织能力指那些支持系统，用以实现企业核心能力； 5、企划、财务、人力资源等职能部门在建立和执行企业策略的组织能力上扮演重要角色。 2005 效的流程体系是企业运营中不可或缺的重要环节，也是企业核心竞争力的重要组成部分 战 略 信 息 技 术 业 绩 评 估 流 程 组 织 架 构 环 环 市 场 境 境 业 行 政治 技术 经济 社会 流程是 一系列能为 客户 创造价值的工作任务 ；静态的组织结构和动态的流程体系密切联系和相互配合，形成了企业完整的运营体系。 2005 部调查显示：通过 流程和职能 的梳理优化来匹配战略，提高执行能力成为二航人的共识；说明局具有很好的适应变化的基础 应该考虑伴随着企业管理改进和管理水平提高的进度再考虑比较好应该考 6、虑，但不是最重要的不清楚过半数 的员工认为二航局 早就该考虑企业信息化建设，以更好支持二航局的“大土木工程”的战略 常必要 应该考虑 没必要 不重要超过 95 的员工认为 应该考虑 在选择信息化之前对流程、职能等进行梳理以收集整理企业对信息化的需求 资料来源：二航局员工调查问卷 2005 程梳理的概念和本质在于企业整体的成本管理、质量控制、和客户服务的能力提升，消除非增值活动 流程梳理的概念 对企业的业务与管理流程进行根本性再思考和彻底性再设计，从而获得在 成本、质量、服务和效率 等方面业绩的重大改善。 流程梳理的本质 是一种管理改进的思想和方法。 通过对组织运作中各个流程的重新设计， 以企业战 7、略和经营目标为导向、以企业价值为核心，增加生产经营管理中能增值活动，尽量消减其它非增值活动。 这种方法适用于单个的流程，也适用于整个组织。 2005 过对现有部分流程的简化、整合、增加、调整等方式来提升整体流程效率 消除非增值活动 流程任务自动化 原本分散的数据的采集与传输 数据的分析与总结 增加环节 用以规避风险的关键点 用以强化控制的关键点 有利于提升客户满意度的流程环节 重排环节 可以减少重复、提升效率的环节调整 可以缩短时间、降低成本的环节调整 简化活动 任务整合 解决严重的职能分散工作 可以整合起来由一人承担几个工作 紧密合作的职能专家 与分包商进行整合 与供应商进行整合 重复的活动 8、 跨部门的协调 过于复杂的表格 过于专业分工的 程序 复杂的沟通形式 过分复杂的技术 系统 可以以更低廉的 方 式进行分包的 非 核心工作 人力资源浪费 活动时间等待 不必要的过程 反复的活动 设备能力超容 中国理念 西方标准的管理方式： 必须以流程为基础 打碎以职能为基础的体系 必须以目标为导向，放弃以控制为导向的体系 必须以责任为核心，放弃以权力为核心的习惯 2005 么企业需要流程梳理。 实际上优秀和处在高速发展阶段的企业更需要进行流程的梳理和优化 走投无路 背水一战 产品成本、次品率高出竞争对手几倍 顾客对他们的产品已怨声载道，甚至到了忍无可忍的地步 公司处于举步维艰的困难境地 目前运 9、营良好，财政暂时看好 公司尚未遇到真正的麻烦，但是在可预见的未来有潜在的风险，可能给公司带来严重问题，甚至威胁成功的基业 这些公司有远见，未雨绸缪，把决心下在要紧关头，与其走下坡入逆境，不如着手实施“重组” 富足殷实前景走势强劲 公司正处于巅峰时期，即使是看得着或想得到的将来也不会有什么大问题 这些公司不安于现状，雄心勃勃，勇于进取。 “重组”被看作提高竞争优势的好机会，使自身被市场紧随者赶超的可能变得更小 二航局 现状 2003年，福特汽车推广流程管理系统 1998年，海尔建立以市场价值链为纽带的业务流程梳理 2005 主要发现 ： 一方面在行业价值链中部：以施工为主的企业价值链是以项目运作管 10、理流程为核心；以项目运作和管理主流程为企业整体价值创造过程的工作，不可能一人或者一个部门独立完成 另一方面，在二航局存在着局、分子公司、项目部三级架构；全局管理平台和基础数据库的搭建需要局、各分公司、各项目部三级架构的共同配合才能实现。 尤其对于二航局这类项目管理型的企业来讲，流程就是工作完成的过程；所有的管理和业务活动都离不开流程的支撑 全球行业价值链 维护 经营 管理 施工 采购 设备 设计 项目开发 融资 战略规划归口管理 组织过程监督 组织效果评价 组织制订战略规划 业务管理 市场营销 技术支持 合同管理以及分包控制 项目过程监督 /支持 /控制 物资采购 设备支持 售后服务 工程款回 11、收 施工安全控制 决策 项目运作 财务管理 人力资源管理 审计监督 品牌管理 行政管理 信息化管理 职能管理 企业价值链 2005 合局现阶段发展，项目组提出本次流程梳理的意义在于 :推动战略的有效执行、企业价值链的完善和局一体化体系的补充、管理模式和组织结构的优化、信息化建设和知识管理 通过流程体系的梳理与优化，进一步规范管理、提高效率 以流程梳理为导向的组织结构梳理，为组织结构设计和职责优化提供基础 以流程为导向的组织结构设计 ，突出局总部、分支机构、各部门的使命和主要职能，打破部门界限，明确部门职责，确定工作岗位。 为信息化建设奠定良好的基础；流程管理最终实现企业知识管理 便于了解各部门 12、、各分支机构的信息化需求，从而最终通过信息化的建设，实现业务流、资金、信息流的三流合一； 流程管道中流淌的是二航局全局宝贵的项目管理经验，是企业无形资产的重要组成部分。 以价值链为导向，构建流程体系；对局一体化体系的支撑和补充 对过去不完整的流程进行修正，对不合理的流程进行调整，对缺失的流程进行补充，最终建立由业务与管理流程组成的全面的流程体系。 支撑战略及经营目标的实现；收集分析关键数据，实现最高决策支持 通过对关键业务与管理流程、项目运作流程的梳理与优化，完善内部运营模式，强化风险控制和管理；同时便于建立 目标和业绩管理体系 ；在流程执行过程中，收集关键数据，分析提炼供决策支持。 2005 、对战略支持： 流程管理并不是企业管理的全部内容，但是优异的流程管理能够有力推动企业取得战略执行的成功，。