雅戈尔子公司业绩评估方案

雅戈尔子公司业绩评估方案内容摘要：

1、机密 子公司业绩评估方案 北大纵横管理咨询公司 二零零五年十二月 2005 企业经营业绩评价的演进大致经历了三个时期 成本业绩评价时期 财务业绩评价时期 以 销售利润率 为中心的评价阶段 ， 业绩评价始终与产量相联系 以 投资报酬率 为中心的评价阶段 ， 杜邦分析法应用较广 以 财务指标 为主 ， 非财务指标为补充的业绩评价阶段 经营业绩评价的创新时期，比较有代表性的方法有 经济增加值（ 价体系 依据企业战略，研究企业成功关键领域，建立企业的关键业绩指标（ 系 美国哈佛商学院卡普兰教授和诺顿提出的平衡记分卡（ 2005 戈尔子公司业绩评估方案的整体思路 雅戈尔集团子公司业绩评估的特点 雅戈尔评 2、价子公司业绩的方法 评价主体 评价客体 评价指标的考虑因素 学习指标 运营指标 市场指标 财务指标 子公司 集团公司 集团公司对子公司的战略定位以及子公司的角色特点 评价指标体系 雅戈尔集团子公司业绩评估的目的与基本原则 2005 戈尔集团子公司业绩评估指标设计的目的与基本原则 目的 设计的基本原则 保证战略目标的实现 着眼于业绩的持续改进及 核心竞争力的有效提升 此次设计不求一步到位的精细，以启动业绩评估体系为目的，在以后实际操作过程中逐步完善 从集团整体高度系统考虑 突出重点 2005 戈尔业绩评估的特点 在评价主体上 ， 由于集团公司既是子公司的所有者 （ 外部资本控制 ） ，又是子公司 3、的管理者 （ 内部管理控制 ） ， 所以集团公司评估子公司业绩具有所有者的外部评价和管理者的内部评价的双重身份； 在评价客体上 ， 是对子公司的企业经营业绩进行评价 ， 而非对子公司管理者进行评价； 具体评估工作由隶属于集团董事会下的业绩评估委员会负责 ， 其主要工作有两方面：一是 定期对企业内部的业绩评估指标进行必要分析 ， 以期能够反映企业整体发展目标并平衡各子公司业绩目标值的公平性与难易程度； 二是定期追踪 ， 收集各单位业绩指标数据 ， 并完成业绩报告。 2005 方法上，以战略为导向，引入 通过层层分解将战略目标与子公司的经营活动相联系， 使经营管理者将精力集中在对业绩有最大驱动力 4、的经营行动上 确定集团 愿景 明晰业务 战略目标 形成企业 策略 找出关键 成功因素 导关键 业绩指标 形成的 战略基调 关键成功因素 关键业绩指标 八原理”，即企业 80的工作业绩是由 20的关键活动促成的。 2005 戈尔集团 业务战略 集团战略 集团总部 务单元 员企业战略目标 成员企业 能部门指标体系 职能部门职责定位 业务部门指标体系 业务部门职责定位 成员企业指标体系 成员企业战略定位 2005 鉴平衡记分卡的思想，进行战略目标的分解，最终形成四类指标 公司使命和愿景 战略目标 关键成功因素（ 财务 标与经营行为的对接 指标体系结构 指标库 平衡记分卡本质上是一种战略管理的工具，也 5、是全面的业绩评估工具，除了传统的财务衡量指标之外，还提出了三个新的评估领域：客户，内部运营和学习成长。 平衡记分卡的核心思想就是通过财务、客户、内部运营和学习成长四个方面指标之间的相互因果关系展现组织的战略轨迹。 平衡记分卡是美国哈佛商学院卡普兰教授与复兴全球战略集团总裁诺顿提出的，根据目前为止，在 财富 杂志公布的世界前 1000位公司中，有 40%的公司采用了平衡记分卡，其中， 88%的公司提出平衡记分卡对于业绩提升是有帮助的，目前平衡记分卡正在逐渐被我国企业接受并开始实施。 平衡记分卡 2005 衡记分卡体现的特点 财 务 层 面 我们应该怎样满足股东。 客 户 层 面 客户的要求是什 6、么。 内部营运层面 我们必须擅长什么。 学习与成长层面 我们如何持续提高竞争力 并创造价值。 愿景与战略 平衡记分卡体系强调不同业绩领域之间的协调和平衡，其 “ 平衡 ” 的特点主要体现在以下几方面： 财务指标与非财务指标之间的平衡 短期目标与长期目标之间的平衡 内部（员工、流程）和外部（股东、客户）之间的平衡 定量评价和定性评价之间的平衡 客观评价和主观评价之间的平衡 指标的前馈指导和后馈控制之间的平衡 平衡记分卡将战略置于中心地位， 公司战略和经营目标决定了选择什么样的衡量指标； 平衡记分卡能使子公司的经营者们看到业绩管理的广度和集团的总体目标； 平衡记分卡的主要缺点是在学习和成长方面 7、，业绩指标体系常常前后矛盾，缺乏明确的分界。 例如，卡普兰和诺顿认为员工满意程度、员工建议数量以及每个员工的收入水平等均属学习和成长方面的指标，然而，员工满意程度作为企业内部营运指标也未尝不可，同样，每个员工的收入水平也可作为财务方面的指标。 实际上，学习和成长是一个很宽泛的概念，它涉及企业生产经营的方方面面，单独界定为一个方面的指标似乎比较困难。 2005 定业绩评估指标在操作中分为三个步骤 原则 根据集团战略目标和行业关键成功要素进行要素分解 指标库需要兼顾现状与未来 指 标具有较好的可衡量性，指标值获取的成本不能太高 需要内外、上下充分的沟通达成 步骤 2、筛选关键指标 纵横项目组和集团决 8、策层共 同完成 1、建立指标库 纵横项目组完成 3、确定指标值和指标权重 雅戈尔集团决策层与各子公司负责人确定 2005 立业绩指标库的原则 定义 业绩指标库是用来衡量经营主体业绩表现的量化指标的集合，是业绩评价的重要组成部分。 业绩指标库的特点 业绩指标库建立的原则 关键的：与企业目标与策略紧紧相连 简洁实用：符合企业实际状况 可度量的：业绩指标能以量化的方式表现 可沟通的：能够很容易地对内部 /外部沟通或解释指标意义与内容 可定期收集：可依规范的周期收集并统计 基于对公司战略目标的分解，并随公司战略的演化而被修正 是能有效反映关键业绩驱动因素的变化的衡量参数 是对关键重点经营行动的反映，而 9、不是对所有操作过程的反映 由业绩评估委员会根据内外部因素变化定期调整完善 2005 筛选关键指标时需要根据业务特点差异有所侧重 所属类型 类型特点 公司归类 指标制定原则 效益型业务 是集团公司的核心业务或比较成熟的业务 西服厂、衬衫厂、时装公司、英成公司、时装公司、裤业公司、针织内衣公司、松永公司、日中纺、毛纺公司、针织染整公司、宁波服饰公司、重庆服饰公司、北方服饰公司、宁波雅戈尔置业、苏州雅戈尔置业、甬城房产公司、中基外贸公司、富宫酒店、皇朝酒店、雅戈尔动物园 发展和利润并重的原则 首先注重利润 ， 其次兼顾发展 指标应以财务类指标为主 成长型业务 是集团公司的建立时间不长，具有较大成长性 10、的业务 暂缺 以发展为重的原则 先注重发展 ， 其次注重利润 指标应以运营类和市场类指标为主 种子型业务 集团培养的未来新业务，尚处于孵化阶段或者前期准备阶段业务 暂缺 根据实际情况 ， 确定以评估利润为重 ， 还是发展为重 评估指标需要根据实际情况具体确定 2005 键业绩指标的目标值确定的原则和方法 足够的挑战性，各子公司经过努力 才能达到 上下级目标的一致性： 集团业绩评估 委员会和子公司负责人共同商讨最终 决定，当双方对目标设定无法达成一 致时，集团业绩评估委员会具有最终的 决定权 保证客观公正 一经设定，原则上一个评估周期内不 再轻易改变 发展战略、年度经营计划和年度预算是 确定目标 11、值的首要参考 综合考察多方面的信息依据 国家整体宏观形势 行业发展现状 对未来行业发展的合理预测 国际、国内行业标杆数据 公司过去三年历史数据 公司现在和未来资源状况 集团总部希望达到的关键目标 （如投资资本回报率） 目标值确定原则 目标值确定方法 年度经营计划和年度财务预算是目标值首要参考因素，目标值的设定由评估者和被评估者共同商定 2005 绩分值的计算和处理 综合业绩分值由各项评估指标完成分值乘以各自权重得出： 综合业绩分值 =评估指标完成分值 权重 指标为正数，在正常经营情况下，指标值越大越有利于企业的指标，如利润 各项评估指标业绩分值 =完成值 目标值 100 指标值为负数时，在正常经营情况下，指标值越小越有利于企业的指标，如成本费用率 各项评估指标业绩分值 =100+（ 1 目标值） 100 综合分值 的计算 目标值为 正数 的指标完成分值的计算 目标值为 负数 的指标完成分值的计算 2005 装生产企业评估指标库 财务类指标 利润费用比率 外销毛利率 经营性现金流 应收帐款周转率 总资产回报率 内销收入增长率 外销收入增长率 净资产回报率 总资产周转率 流动比率 内销利润总额 资产负债率 生产成本 资产总额 内销毛利率 外销利润总额 员工流。