组织结构及流程设计报告

组织结构及流程设计报告内容摘要：

1、北大纵横 004 天津泰丰工业园投资（集团）有限公司 组织结构及流程设计报告 北大纵横管理咨询公司 2004年 9月 机密 北大纵横 004 第 2页 导读 组织结构设计 组织结构设计综述 模式借鉴 公司治理结构 组织构架设计 部门及岗位设计 流程设计 北大纵横 004 第 3页 项目组按天津泰丰的具体情况设计了任务模块和执行步骤，以确保各任务模块相互匹配和组织体系的完善高效 组织结构方案 绩效考核和激励机制的设计 组织结构的具体设计：部门职能、岗位设置及职责描述 组织设计的 基本目标 组织设计的基本原理 新组织 需解决的 主要问题 愿景和战略对组织体系的要求 天津泰丰的愿景和发展战略 天津泰 2、丰 组织现状 细化设计 要求考核和激励支持部门职能的履行 流程设计 决定执行流程的主体和程序 明确各部门在管理流程中的职责 要求考核和激励支持流程的执行和高效 依托流程保障考核和激励的执行 北大纵横 004 第 4页 导读 组织结构设计 组织结构设计综述 模式借鉴 公司治理结构 组织构架设计 部门及岗位设计 流程设计 北大纵横 004 第 5页 内外部环境和自身成长的变化，引发了天津泰丰组织变革的要求 组织变革势在必行 组织问题 母子公司管理失调 部门和岗位之间权责不明晰 组织中的沟通障碍 流程不畅 ， 没有固化 ， 执行不力 战略导向 从单项目开发型公司到多项目运作型公司转变 全面提升专业化 3、经营水平 实现跨区域发展 市场环境 新的土地供给政策缩小了利润空间 新的金融政策提高了行业门槛 行业集中度增加 ， 竞争日益激烈 北大纵横 004 第 6页 天津泰丰的组织结构应不断适应市场环境，在行业价值链上培育和积累新的资源和能力 项目决策 规划设计 建筑施工 市场销售 物业管理 招标管理 采购管理 工程管理 供应商管理 营销策划 销售管理 客户管理 售后服务 市场调研 投资分析 资金融通 土地获取 项目规划 技术创新 公共关系 成本控制 物业服务 物业经营 招商策划 行业 价值链 关键能力 泰丰需培养的 资源与能力 前期及营销策划能力 资金融通能力 土地获取能力 项目前期规划和市场预测能 4、力 品牌与营销策划能力 项目设计规划能力 对策划、营销、设计、监理、施工和政府资源的整合能力 成本控制与质量控制能力 自有资本 资金运作与融资能力 政府资源 土地信息处理、政府资源的运用能力 供应链整合能力 内外部服务能力 信息及业务的支持能力 北大纵横 004 第 7页 施工总承包商 专业施工商 材料供应商 设备供应商 监理公司 泰丰公司 招标选择、资金结算 过程管理 管理 汇报 新的组织结构还必须满足公司从单项目开发向多项目运作转型的要求 要建立一种组织架构，它能自动适应多项 目发展的需求 不管是工程管理还是销售、财务等环节， 都能自动适应多项目发展的要求 北大纵横 004 第 8页 同时 5、，组织体系的改进还要解决目前组织管理存在的主要问题，以提高组织运行效率 缺少以战略为导向的薪酬制度 历史惯性 战略不清晰，缺少具体规划 流程不清晰、不规范、缺少执行文化 考核无法有效引导员工 执行方法不适 执行力度不够 执行方向不定 缺少积极的企业文化 部分职责缺失、母子公司监控不力 体制问题 非企业化运作 执行力不足 根源 现象 结果 问题 岗位与人员素质不匹配 执行环境不良 竞争力不足 官本位意识 执行目标不明 执行基础不牢 执行保障不力 法人治理结构弱化 执行尺度不一 财务信息不对称 北大纵横 004 第 9页 天津泰丰组织体系设计的目标：基于泰丰公司的战略定位，以培养核心能力为导向，建 6、立具有高效运作功能的规范化、专业化组织体系 与战略相匹配 培育内部能力 要能培育公司发展所需关键能力，完成跨区域发展的战略转变 要能迅速、有效培养公司发展所需要综合性人才 组织管理：横向职能合理划分、纵向职能清晰定位，规范流程 合理授权，缩短汇报路径，减少决策环节 对关键业务流程和管理流程进行规范和优化 部门间的信息传递应是通畅、迅速和真实的，逐步树立按流程执行的文化 打破条线管理的习惯性思维，不过份强调层级，更关注部门在整个运行体系中的责任和权限 建立高效运行的组织体系 树立市场观念 强化服务意识 聚焦于客户满意的真正驱动因素，将市场压力传递到每个岗位 建立快速反应机制，高效运作，满足内外部 7、客户的需求 保持正常运营实现平稳过渡 组织设计应该尽量避免调整对公司正常运营的负面影响 北大纵横 004 第 10页 同时，组织设计必须对现有管理文化、人员意识和管理能力有所突破 管理文化传统的突破 要实现组织能力和协同效益的发挥，必须突破天津泰丰目前过分强调条块管理而缺乏沟通的管理文化，应该引入协同、沟通的团队工作精神 人员意识的突破 必须突破天津泰丰目前许多员工的本位主义思想，突破部门 、 业务领域等思想束缚，树立战略意识、市场意识和整体意识 管理能力的突破 新组织结构和管理体系，不能过分迁就现有人员的管理能力和管理风格，必须具有一定超前性，也应该促进管理能力的提高 北大纵横 004 第 8、11页 导读 组织结构设计 组织结构设计综述 模式借鉴 公司治理结构 组织构架设计 部门及岗位设计 流程设计 北大纵横 004 第 12页 华润置地（北京）股份有限公司致力于建立一个北京地域内的房地产住宅业务行业领导者的地位 华润置地前身为北京市华远房地产股份有限公司。 2001年 9月，中国华润总公司与北京市华远集团公司及其下属公司和其他法人股东签订股权转让协议，股权转让完成后华润集团及其关联公司实际上持有原华远房地产股份有限公司 91%股份，并更名为 “ 华润置地（北京）股份有限公司 ”。 共开发建设完成近 50个各种房地产项目，如西单商业区开发、西单文化广场工程、东冠英小区、建功南里小 9、区、京通新城、华清嘉园、凤凰城、华亭嘉园、京通阳光华苑等住宅项目。 经过多年的开拓进取，华润置地（北京）股份有限公司已发展成为总资产近 80亿元、净资产近 40亿元、累计开发面积达 200万平方米、年开复工量超过 100万平方米的大型房地产公司。 企业综述 开发项目 经营状况 以业务专业化、经营市场化和管理现代化三方面要素作为保障手段，致力于建立一个北京地域内的房地产住宅业务行业领导者的地位，通过创造性地满足社会需求，从而实现未来几年持续保持北京市场份额 10%的经营指标。 经营目标 北大纵横 004 第 13页 其组织结构是适应战略发展需要的项目管理型 北大纵横 004 第 14页 上海实业 10、发展有限公司是一家跨地区发展的大型房地产开发与经营企业 上海实业发展股份有限公司（上海证券交易所股票代码为 600748，股票简称 “ 上实发展 ” ），经重大资产重组后成立，业务涉及房地产开发和经营、实业投资与资产经营等。 公司以地产经营、房产经营、资本经营和文化经营 “ 四轮驱动 ” 为经营理念，通过项目开发、并购及合作等方式，以上海为基地，以长三角为重点，沿海沿江出国门发展。 目前，公司在建或拟建的十余个项目分布在全国四大城市：上海的 “ 海上海 ” (杨浦区 )、 “ 海源 ” (青浦区 )，郑州的 “ 家和万世 ” ，成都的 “ 锦绣花园 ” ，重庆的 “ 锦绣山庄 ” 、 “ 都市 11、花园 ” 、“ 水天花园 ” 等。 公司正积极创新管理机制，创新住宅产品，创新企业品牌，并以 “ 海上海 ” 项目的开发建设为契机，精益求精地打造 “ 新文化地产 ” 品牌，努力成为一流的房地产资源运营商。 公司主要业务： 房产开发 不断开发新的以住宅为主的房产项目，是公司长期的主要业务，也是公司创立品牌和持续发展的重要基础 地产经营 利用主要股东在地产资源方面的优势，通过土地整理、商业房产经营等方法不断提升地产价值 企业并购和资产经营 形成并购成长的良好实力和感召力，通过并购资产或股权，扩大团队、扩大地域、扩大发展潜力。 同时，积极探究资本运营形式并择机参与 北大纵横 004 第 15页 建立了 12、适应跨区域发展的三级管理组织架构 公关 资讯部 行政 管理部 资金 财务部 人力 资源部 资产 经营部 投资 发展部 企业 管理部 总监室 总 裁 副总裁 副总裁 董 事 会 董事会办公室 市场营销部 总 经 理 办 公 室 人 事 部 财务管理部 合同预算部 工程技术部 行 政 部 董 事 会 总 经 理 销 售 部 工 程 部 人 事 部 财 务 部 项目公司 区域管理机构 上市公司 股东大会 董 事 会 监 事 会 审计室 战略与投 资委员会 考核与薪 酬委员会 审计 委员会 提名 委员会 上市公司是总公司总体战略的决策层和执行层，是总公司的投资决策中心和业务监控中心 区域管理机构是区域各项目的运作指导中心和监控中心，在必要时设立 项目公司是总公司的成本中心和利润。