组织诊断报告（东环置业）

组织诊断报告（东环置业）内容摘要：

1、组织诊断报告 北大纵横管理咨询公司 2002年 8月 12日 秘密 2002 2 导 读 总论 组织诊断 改进建议 2002 3 组织诊断的目的、范围和方法 问卷调查法 员工访谈法 资料分析法 经验判断法 头脑风暴法 帮助公司发现或判断经营管理上存在的问题，确诊产生问题的原因，制订出行之有效的改善方案，以及实现改善方案的措施； 计划 组织 领导 控制 文化 目的 范围 方法 2002 4 导 读 总论 组织诊断 改进建议 2002 5 战略规划：一度缺乏 97年以后，北京市房地产市场进入持续高涨期。 许多开发公司在此期间发展壮大，实力迅速攀升。 98年， 于公司缺乏战略规划，公司业务就此停止，近 2、三年的时间内没有开发新的项目，错失了一次公司发展的良好机遇。 公司组织结构被迫缩减，进行项目开发的专业技术和管理人员流失。 项目综合开发的经验没有得到进一步的积累，职能管理和项目管理没有理顺，面对需要快速发展和管理滞后的矛盾，在人才结构、组织结构和管理模式上呈现明显不适应。 历史背景： 导致的结果： 2002 6 问卷调查显示：只有 员工了解公司战略，说明公司战略是不够明确的 解大概了解不太了解不知道员工对公司战略了解程度不高，导致员工没有总目标，在工作中很难形成合力。 2002 7 目标计划体系：不完整，公司总目标分解不够科学 公司战略发展目标 人力资源部 发展目标 开发经营部 发展目标。 部 3、 发展目标 岗位 目标 岗位 目标 逐级进行目标分解 ， 科学系统地落实目标实现所要完成的工作 ，由各部门承担相应的目标责任 ，作为部门和岗位考核的重要指标。 逐级向上负责报告工作 ， 完成下达的分目标任务 ， 以分目标的完成保证各级目标的实现。 公司没有明确的月度和季度工作计划，工作缺乏严密的计划管理 公司缺乏系统科学的目标管理 工作更多的是要靠领导进行安排和推动，难以发挥员工的创造性和主观能动性； 事前对员工没有目标指导，事后对员工的考核没依据，没有具体的指标和内容，凭感觉和观察。 2002 8 业务计划：不规范 负责部门 存在的问题 项目开发流程整体计划 开发经营部 细致程度还需进一 4、步提高，及时跟踪调整 月度工作计划 各部门 不经常 年度经营计划 总经办 不详细 日常收支计划 各部门 支出提前预计不够，大多具有 临时性 资金计划 计划财务部 指导性不够 施工计划 工程二部 无成文资料 项目质量计划 有关部门 材料供应计划 工程一部 2002 9 员工认为所在部门制定工作计划，说明各部门的计划意识还是可以的，只是需要在其质量上进一步提高，从而真正发挥出计划的作用 定 不制定 说不清2002 10 组织结构：太简化，难以满足公司新的战略发展需要 副总经理 副总经理 总经理 副总经理 工程管理一部 计划财务部 人力资源部 总经理办公室 开发经营部 工程管理二部 海运仓项目 单纯 5、的直线职能管理模式下，项目没人全面承担日常管理的责任，而职能部门只能对其职能范围内负责，谁都能管项目但谁也不能最后负责，很难达到预定目标。 由于没有哪一个部门对项目负总责，所以综合协调的事务往往会上升到高层，于是总经理常常陷于事务之中，难以脱身 2002 11 总经理管理幅度：过宽 总经理 副总经理 工程管理一部 计划财务部 人力资源部 总经理办公室 开发经营部 工程管理二部 总经理分管计划财务部，其余五个部门由总经理直接管理。 由于总经理管理幅度过宽，时间和精力往往不够用。 2002 12 集权与分权：从整个公司来看，目前是一定程度上的集权模式 向上级请示时，常偶尔直接答复说不清集权： 是把较 6、多和较重要的经营管理权责集中于企业高层组织的管理方式。 优点： 统一指挥，强化控制。 适用于小公司。 缺点： 降低决策质量、降低组织适应能力、降低组织成员工作热情。 2002 13 授权：各级管理层之间的授权不充分、不科学，制约了部门效率的发挥 权责不明44%人员素质低14%没有得到充分授权21%内部关系协调不好21%授权问题是部门效率发挥 的关键制约因素 怎样授权 技巧和能力的问题 授权要明确任务的职责范围、任务关键点；选择合适人选，明确开展工作的责权利，配备必要的资源，进行适当的培训，注意过程监督与控制，注意信息的反馈，明确对经理人员的监督和制约手段。 是否愿意授权 态度和观念的问题 授权问 7、题不是“能不能”而是“愿不愿”的问题，缺乏授权：员工没有积极性和主动性、成长缓慢不能承担责任；领导事必躬亲，不能脱离事务工作；组织缺乏效率和适应能力。 授权不充分、不明确，各岗位的工作职责不好界定，导致关系、流程紊乱，关系协调复杂。 2002 14 部门职责：划分不清，容易出现推诿扯皮现象 业务随人走 ， 比如搞外联的 ， 到了技术部门 ， 业务不丢 ， 所以部门职责 、 岗位职责不清。 这种管理模式是经验型的 ， 在公司业务规模较小的情况下还可正常运作。 当企业寻求进一步发展时 ， 必须以明确的职责划分和严格的规章制度来保障企业的正常运行。 50%确且合理明确，但不合理不明确员工对部门 8、职责划分情况的看法 2002 15 指挥系统：存在多头指挥现象 多头领导和越级指挥容易造成工作混乱，损伤直接上级的威信和工作积极性，使其难以担负起应负的职责 经常 有时 偶尔 没有 常见偶尔发生基本没有 是 否 有 越 级 指 挥 现 象 是 否 有 多 头 领 导 现 象 2002 16 差不齐 员工成熟度： 是指个人对自己的直接行为负责任的意愿和能力 ， 包括工作成熟度和心理成熟度。 工作成熟度 是指一个人的知识和技能。 心理成熟度 是指一个人做事的意愿和动机。 高层管理人员 工人 管理和专业技术人员很适合，并且有信心、有能力做好 是我喜欢的工作，但自己能力有欠缺不是我喜欢的工作，但 9、是我能做好中高层管理人员： 约 55%的工作成熟度和心理成熟度都很高，约 45%的是心理成熟度很高，但工作成熟度不够。 专业技术人员： 58%的工作成熟度和心理成熟度都很高，17%的心理成熟度高但工作成熟度不够， 25%的工作成熟度高但心理成熟度不够。 工人： 工作成熟度较高，但心理成熟度低。 2002 17 因而， 服型、参与型和授权型多种形式并举 说服型 参与型 命令型 授权型 a 工作 关系 低 低 高 高 b e 命令式： 适用于下属低成熟度的情况，领导者采用单向沟通，责令下属执行工作任务； 说服式 ：适用于下属较不成熟的情况，领导者采用双向沟通，说服下属接受工作任务； 参与式 ：适用 10、于下属比较成熟的情况，领导者通过双向沟通和悉心倾听与下属充分交流； 授权型 ：适用于下属高度成熟的情况，领导者赋予下属自主决策和行动的权力。 c f d 领导方式生命周期模型 心理成熟度低的全体工人； 25%) ； 17%) 工作成熟度不够的中高层管理人员 (45%)； 58%)； 2002 18 激励措施：力度不够 常满意还算满意不太满意很不满意一般来说，晋升和提高收入是最好的激励手段。 71%的员工认为自己晋升的可能性不大。 所以，晋升渠道不畅是造成激励不足的主要原因之一 2002 19 沟通：效果有待提高 常充分沟通沟通，但不充分很难沟通沟通 是计划 、 组织 、 领导和控制等管理职能得以 11、实现的基础 ， 也是领导者最重要的日常工作。 没有沟通就不可能进行群体或组织的活动。 员工认为上下级之间很难沟通； 员工认为有沟通但不充分。 因此 2002 20 管理制度：不够完善、合理，内容陈旧 规章制度 是原华建房地产有限公司于 1996年 10月制定的 北京华建房地产有限公司规章制度。 共八篇， 39页。 制度内容比较粗，许多已不符合现在的情况。 工程建设项目管理标准 是 001年 9月制定的。 共七章， 24页。 内含五个标准分别是：通用管理标准、施工单位管理标准、勘察、设计单位管理标准、工程设计单位管理标准、监理单位管理标准。 该标准内容不够详实，操作性不是很强，有待于进一步的完善。 部门经理规范 是原华建房地产有限公司于 1996年 3月制定的 北京华建房地产有限公司部门经理规范。 共四篇， 24页。 该规范已没有使用价值，主要是部门机构已发生了重大变化，而且其有关规定已经过时。 规章制度 、 工程建设项目管理标准 、 部门经理规范 2002 21 管理制度的执行：不够严格 后果： 造成制度失灵，管理出现随意性； 造成奖惩不当，不是依靠制度的力量来激励和约束员工行为； 没有公平、透明的制度规则，员工缺乏明确的行为导向。 27。