组织诊断报告（住总）

组织诊断报告（住总）内容摘要：

1、 2016年 12月 1日 组织结构诊断报告 北大纵横管理咨询公司 2001年 8月 机密 2016年 12月 1日 重要说明 本次汇报为中期汇报，所有观点均非最终结论 2016年 12月 1日 项目进程 第 107/235 第 407/268 第 707/293 第 1308/045 资料搜集 内部研讨 高层访谈 内部研讨 问卷设计 中期报告汇报 访谈阶段 中层访谈： 66人次；高层访谈 :13人次；外部访谈： 7人次，电话访谈： 15人次；其他人员： 10人次 共计： 111人次 撰写报告 高层访谈： 6人次；中层访谈： 12人次 汇报 第 29天 08/20 高管交流 问卷发放 问卷分析 2、 报告初稿成形 第 2508/169 内部汇报 中期报告形成 中层人员访谈 资料搜集 外部调研 2016年 12月 1日 导读 建议 业务流程 诊断 职能、职责 诊断 管理与组织诊断 总论 2016年 12月 1日 3年的发展已经初具规模，面临着良好的内外部机遇，开发部必须开始新一轮的创业 开发部的开发面积 1988年成立 利用“ 牌优势和发挥 规模效应，企业迅速成长。 受国家宏观调控影响 “货币从紧”政策 规范房地产市场 大力发展住宅建设 申奥成功扩大了 投资需求 住宅产业将成为新的经济增长点 公司制改造方案获得 1988 1997 1998 1999 2000 2001 年份 开发部的发展 3、历程 成长期 低潮期 复苏期 二次发展期 1996 1995 1994 1993 1992 1991 1990 1989 稳定期 2016年 12月 1日 其他 %10%20%30%40%50%60%70%80%抓住了房地产市场良好的发展机遇依托住总集团，比较容易获得开发项目住总集团的大力支持职工非常认同开发部，共同努力的结果核心领导的个人能力高素质的员工队伍开发部的良好品牌信誉其他集团公司内部其他单位配合的好开发部过去的成功主要是取决于抓住了房地产市场良好的发展机遇和依托 开发部职工认为公司 过去取得成功的原因 资料来源：北大纵横调查问卷 随着市场经济的推进和开发部公司制改造的完成，开发部从 4、 来的成功关键是培养自己的竞争优势 2016年 12月 1日 目前房地产市场竞争日趋激烈，企业间的竞争也正逐渐从单纯的产品竞争转向企业综合实力的竞争 竞争模式： 从简单的产品竞争向 综合实力和管理竞争迈进。 不断涌现出先进的开发理念：环保概念、人文概念、 欧陆概念、 产品形式变换无穷：从 一层下跃式到迷你小复式 市场研究愈发引起重视、竞争对手以全面的营销理念获得竞争优势 原来是拼规模，现在是拼效益、拼实力、拼管理 北京 房地产市场 开发总 天鸿 大成 海外 华远 上海房地产商 北辰集团 品牌优势会构建房地产行业的核心竞争力 2016年 12月 1日 012345天鸿集团 万科 华远 开发总公司 5、 住总开发部而在激烈的市场竞争中，开发部的竞争优势正在逐步下降 2000年度综合排名 近五分之三的人认为，“ 品牌优势正在逐步下降 050100150200250300开发总 天鸿 大成 华远 首创 开发部2000年北京市主要房地产企业施工、新开、峻工面积比较施工面积 新开面积 竣工面积资料来源：市场部报告 2016年 12月 1日 员工在对开发部未来的发展方向感到迷惑的同时，对开发部的前景表示担心 常了解了解不太了解不了解只有 10%的人了解开发部的发展规划 7%38%18%37%好一般不好说不清楚只有 7%的员工对开发部的前景很看好 0%50%100%依托房地产行业，不断开发相关产业（例如 6、：物业、租赁）不断强化房地产业务发展，使开发部成为大型的房地产开发公司以房地产发展为主，逐步向无关多元化发展（例如：网络公司、生物工程等行业）其他超过五分之三的员工认为开发部未来的应该依托房地产，向相关产业发展 0 2016年 12月 1日 从内部来看，开发部的管理暴露出来一些问题 0%20%40%60%80%分配制度不合理部门之间和员工之间存在责任推委现象，没有人敢于承担责任人浮于事，苦乐不均有制度，没执行，存在人情关，开发部的管理更倾向于“人治”没有根据员工的个人发展需要和组织的要求综合考虑人才的未来发展问题，人员缺乏发展动力存在部门本位主义，不能从组织的角度考虑问题，更多的是从各部门的角 7、度考虑问题经理层分工不合理，决策速度慢存在官本位思想其他开发部目前存在的主要问题 1 2016年 12月 1日 员工认为诸如资金、人才、运营和分配机制等问题会成为滞约开发部未来发展的严重障碍 0%20%40%60%80%资金短缺运营机制不适应外部环境的竞争要求分配制度的合理性土地储备缺乏懂经营、懂管理的人才短缺领导者决策水平缺乏市场意识没有发展战略，导致什么都做，资源分散，什么都做不好内部没有竞争机制改制后住总集团干预企业的正常运营员工的观念陈旧其他员工认为制约开发部未来发展的主要因素 2 2016年 12月 1日 出现以上问题的原因之一是由于开发部得到总公司大力支持的同时，更多的受到了一些制 8、约 总公司统的过多，管的过死 开发部作为集团公司的利润大户，集团公司不想放权，但是又缺乏有效的管理 不是按照市场规律去管理，更多的是行政指令 招投标管理中的行政干预 年度资金审批计划程序复杂且速度慢 上报项目审批决策慢，丧失了许多商业机会 土建公司背景的总公司与高度市场化的房地产行业运作模式相差较大，行政式管理的一个直接弊端是外行领导内行，造成机会的丧失且损害了开发部的积极性 3 2016年 12月 1日 同时，从业务运作的角度来看，开发部的市场化思路还没有打开，市场意识不强 房地产市场 开发商的营销活动 金融市场 劳动力市场 技术市场 信息市场 消 费 者 或 用 户 文化 社会 法律 环境 9、 政府 总市场 项目上马缺乏论证 项目策划缺乏整体概念 市场营销力度不够 客户服务意识不强 品牌意识不足 4 2016年 12月 1日 业务部门设置成橄榄型结构，“重生产、轻项目研究、轻销售” 市场研究 项目规划 工程建设 销售 提供项目规划条件（市场需求信息） 项目立项 参与项目论证 竣工图 参与前期项目论证 项目前期 项目建设 产品销售 参与项目规划 交接项目 工程质量反馈 开发部在运营模式上不符合房地产行业特点“项目研究和规划是创造利润过程，项目建设是成本控制过程，产品销售是实现利润过程” 开发部在管理上仍延续建筑安装 /施工企业的运营模式，重项目施工，轻项目研究和规划设计，使项目成本控 10、制基本处于失控状态，甚至造成很多项目投资失误 远景花园、晨光嘉园由于缺乏开发组织总设计造成产品没有明确的市场定位 5 2016年 12月 1日 再者，一些不良的行为和习惯也限制了开发部的发展 0%10%20%30%40%50%60%70% 推卸责任部门和员工之间缺乏沟通、交流不注重效率职能科室服务意识不强时间观念差领导经常交办一些事情但却不问结果经常不知道应该向谁汇报工作上级的上级经常直接干预自己的工作6 2016年 12月 1日 因此，将要进行的改制，为 对开发部的经营管理提出了更高的要求 自主经营 自负盈亏 自我发展 建立适应市场变化的快速反映机制 引进合理竞争的人才机制，加强人力资源开发 11、 增强企业管理 减少不良资产 积累优质资产 开展资本运营 扩宽融资渠道 提高融资能力 改制后 7 2016年 12月 1日 开发部目前急待解决三个问题，从而为公司发展积累必备的增长条件 建立获得竞争优势的人力资源管理体系 面向市场，建立适合企业未来发展的组织架构 优化房地产业务流程，加强成本控制 8 2016年 12月 1日 导读 建议 业务流程 诊断 职能、职责 诊断 管理与组织诊断 总论 母子公司 领导 沟通 组织 9 2016年 12月 1日 开发部目前正在积极开展三层面的业务上，需要对未来的发展战略进行通盘考虑，尤其是要考虑各分 /子公司的资源配置和发展方向 第一层面 确保核心业务的运 12、作 （房地产开发） 第二层面 发展新业务 （物业管理、租赁） 第三层面 开创未来业务机会 （网络宽带）、旅游、 新材料、生物科学 开发部发展 业务 业务 房地产开发。 业务 物业管理。 业务 业务 网络宽带。 开发部的资源是有限的，如何向多个业务进行资源配置。 时间 价值 0 2016年 12月 1日 对子公司管理还是作为开发部的职能部门来管理 子公司股东大会 子公司经理层 子公司董事会 子公司 监事会 委托代理 委托代理 监督 影响 所有权 控制权 经营权 子公司法人治理结构 开发部高层领导兼任子公司董事会成员重要职务过多， 直接对分、子公司发号施令，子公司难以真正独立经营。 同时，也会造成角色混淆，形成自己监督和考核自己的现象 1 2016年 12月 1日 分 /子公司在日常的运营中存在着一些问题 1、开发部在总体发展战略上欠缺考虑，因此有的子公司的设立往往出于一种临时性的考虑，在其未来的发展方向和资源整合方面考虑不多，缺乏对下属公司的战略指导 2、下属子公司虽然完善法人治理结构，但董事会没行使决策控制权、监事会没行使监督权、董事会 /监事会 /经理层职责不明确 3、开发部对子公司日常运营干预过多，集中于管理具体事情，子公司经理层没有日常经营管理权 4、过于强调各子 /分公司与开发部之间的同一性，造成下属公司不愿意承担责任，缺乏发展的主动性 5。