麦肯锡战略规划模板-联想

麦肯锡战略规划模板-联想内容摘要：

1、机密 规划模版介绍 1 目录 规划模版 1、事业部规划模版 2、职能部门规划模版 机密 2001财年 2000年 3 001财年年度规划要点 （逻辑关系图） 2、竞争力分析 3、主要策略 (见第 17 1、客户需求分析 4、推进计划 （见 22页） 5、组织保障及资源需求 组织结构及人员编制（23页） 组织建设（ 24页） 业务核心流程（ 25页） 落实矩阵管理（ 26页） 资源需求（见 27页） 6、财务预算 （见 28页） 销售收入 毛利 贡献利润 研发投入 技服成本 宗旨 职责 目标 市场规模（ 9页） 竞争对手分析（ 10 竞争区域分析（ 12页） 内部竞争力分析（ 14页） 目标客户 2、需求分析 (见第 6页） 针对目标客户的 价值定位 (见第 7页） 面对挑战的对策 注： （ 1）从竞争优势和机会推出加强核心能力的策略；从面对劣势与威胁的对策中得出补短板的策略。 所有策略都应是基于公司年度规划指导思想、部门目标及前面的分析（针对目标客户群的定位和 纳形成的。 （ 2）此页为战略举措综述，请用精炼的语言概括主要战略； （ 3）所有的战略举措需用第18 1. 针对中国市场 (根据 1,3) 2. (根据 ) 3. 4. . 列出关键里程碑 1、 2、 注：此页仅向事业部规划小组说明年度规划各环节逻辑关系，不作为规划呈现内容。 4 宗旨 职责 “ 部门为什么存在 ” “ 部门通过哪 3、些方面的活动实现自身存在的价值 ” 阐述部门存在对于公司的核心价值 具有延续性，一般不受时间范围的限制 内容包括客户、产品和服务、地域范围 概括部门为实现价值所履行的主要活动 一般表述为 应明确界定与密切相关部门 (尤其是曾有职责冲突的部门 )的职责界限 5 财务目标 市场目标 关键能力目标 销售收入 毛利 毛利率： 贡献利润 贡献利润率： 销量 市场份额 市场排名 产品链相关目标 供应链相关目标 市场链相关目标 客户满意度目标 直接客户满意度 合作伙伴满意度 内部合作满意度 注：对新兴业务事业部市场目标可参考现目标另外设定 （注：制定部门目标应充分考虑公司年度规划指导思想） 注：关键能力目标 4、强调为实现上述三类结果性目标，本部门必须具备的关键能力 6 001财年年度规划要点 2、竞争力分析 3、主要策略 1、客户需求分析 4、推进计划 目标客户需求 价值定位 5、组织保障及资源需求 人员编制 主要需求 6、财务预算 销售收入 毛利 贡献利润 研发投入 技服成本 竞争优势 争劣势 1、客户需求分析 目标客户需求 针对目标客户的价值定位 8 客户群需要的产品 客户群期望 价格 (单位 ) 客户群一 客户群二 客户群三 客户群四 结论 1、 2、 渠道和服务 要提出按最合适的分类标准划分的目标客户群； 要明确重点关注的客户群 注：客户群可以按企业性质或按行业或按其他类别划分 9 对目标客 5、户群的价值定位 客户群一 客户群二 客户群三 客户群四 1、目标客户 2、我们的价值定位 3、我们能提供的产品与服务 10 2、竞争力分析 竞争优势 争劣势 1 原则上要用） 主要驱动因素 1999 2000 2001 2002 2003 999 X X X X 单位：亿元人民币 产品 A 产品 B X% X% X% X% X% X% X% X% X% X% X% X% X% 100%= 数据来源 1、 2、 产品 定义 产品 A: 产品 B: 如有必要，请给出产品定义 (说明市场规模变化的原因 ) 注：市场规模分析旨在分析市场趋势，这是给业务带来机会或威胁的因素1、 2、 结论 (说明上述变 6、化对业务的影响 ) 12 结论 ： 1、 2、 - 主要竞争对手 主要对手 优势 成功 /失败的原因 劣势 A 类产品 数据来源 B 类产品 注：说明竞争对手给我们的压力或启示，指出提供的市场机会或造成的威胁 13 可选用） 产品 A 2000年 100%= 单位：亿元人民币 X% X% X% X% X% X% 其它 ￥ X ￥ X ￥ X X% X% X% X% X% X% X% X% X% X% X% X% X% X% X% 数据来源 变化原因分析 1、 2、 注：从对我们会造成威胁或带来机会的角度，说明主要厂商市场占有率变化的原因 公司 D 公司 C 公司 A 公司 B 公司 司 司 司 7、 司 司 司 司 它 其它 产品 B 产品 C 14 可选用） 地区 主要竞争趋势 华北 华东 西南 西北 东北 主要需求变化 数据来源 1、 2、 结论 中南 注：对多业务部门可分页呈现 例：华东区人均收入增加，消费者价格敏感性降低 例：当地小品牌以低价冲击市场，低端利润空间极小 15 法规和技术变化趋势 （可选用） 注：列举对业务今后发展有影响的法规及可能出现的机会或威胁。 如： 国家计委对跨国移动电话制造商在华生产限定配额，并且不批准建立新的销售和生产注：判断对业务发展有影响的技术趋势及可能出现的机会或威胁 相关政策法规 技术变化趋势 变化 影响 16 注： 1、首先明确业务的价值链，然后 8、站在现有潜在用户角度上，针对价值链每一环节分析本业务有无优劣势。 2、 各业务价值链可能不一样，本页价值链图仅为示意。 业务价值链 竞争劣势 竞争优势 内部竞争力分析 2 2 4 4 6 6 8 8 研发 制造 销售 服务 17 注：本页中机会与威胁应与 优势与劣势应与 部分析 不利影响 和主要竞争对手相比较已经具备的竞争优势 和主要竞争对手相比存在的竞争劣势 由于外界环境变化给本职能带来的机会 目前正在出现的或可能出现的变化对本职能造成的威胁 部分析 有利影响 18 注：所有 劣势 ” 和 “ 威胁 ” 结论都应有相应对策； 挑战 对策 挑战来自于“劣势”和“威胁”，是劣势和威胁对当前业务的 9、影响 挑战不要超过 5条，但一定要抓住对业务最具影响力的弱点 建议将挑战按照重要性进行优先级排序 年度规划中所有的战略举措都将基于对挑战的认识 19 3. 主要策略 1. 针对中国市场 (根据 1,3) 2. (根据 ) 3. 策略内容 策略依据 注： （ 1）本页主要策略应是基于公司年度规划指导思想、部门目标及前面的分析（针对目标客户群的定位和 纳形成的。 （ 2）所有的主要策略需用下页的模版加以阐释； 20 握客户需求，丰富产品线 (举例） 原因 举措（如何实现） 具体实施步骤 解释为什么要采取这一策略 原因应在前面的 处只是将相关内容加以提炼和概括 解释通过什么样的措施、方式或手段来实现 10、这一 策略 举例： 1、建立客户需求调研和分析机制 2、利用实用易用技术提供合适产品 列出实现这一策略的里程碑及时间进度 举例 1、 01年 4月与市场咨询公司建立关系 2、 01年 5 21 可选用） 风险一 风险四 风险三 风险二 10 7 4 1 风险影响程度 远期 近期 1 0 风险发生的概率 风险的紧迫程度 中期 说明：“风险”指全部策略得到顺利实现的不确定性，不是对单一策略实施风险的评估； 风险影响程度用 1、 4、 7、 10评价，其中 10表示影响巨大， 1表示非常小。 22 原则上要用） 风险来源 主要风险 降低风险的举措 指明风险产生的主体，如用户接受程度、渠道支持度、竞争 11、者、本结构等 不需要罗列所有的风险，列出来的风险一定是最主要的。 提出明确的、可操作的应对措施。 23 4、推进计划 （见 22页） 5、组织保障及资源需求 组织结构及人员编制（23页） 组织建设（ 24页） 业务核心流程（ 25页） 落实矩阵管理（ 26页） 资源需求（见 27页） 6、财务预算 （见 28页） 销售收入 毛利 贡献利润 研发投入 技服成本 列出关键里程碑 1、 2、 24 初步 主要活动 责人 里程碑 25 织结构及人员编制 示例 产品规划处 产品推广处 市场推广处 资材处 评测工程处 .10人 15人 10人 10人 15人 总编制： 26 织建设 建班子 带队伍 目标 主要措施 注：可从班子的团结性，专业性，对文化的认同等角度考虑 注：可从保证目标实现的工作方法及创造有激励效果的工作氛围等角度考虑 27 务核心流程 （原则上要用） 注：对各流程请用流程图描述，若涉及其他部门请给予说明 已有流程 待完善流程 拟建流程 28 措施描述 目标 注：（公司推进矩阵管理的指导思想） 以强调资源共享和效率为原则，进一步强化矩阵管理模式，探索适应矩阵管理思想的工作方式； 文化和考核两条腿走路，初步建立起适应矩阵管理的考核模式，由此推进接受方资源寻求和输出方主动参与业务、提供资源的观念的转变，营造合作、共享的文化氛围。 比如：主要措施可以从以下方面考虑： 如何建。