中港二航局绩效考核管理制度（汇报版）

中港二航局绩效考核管理制度（汇报版）内容摘要：

1、中港第二航务工程局绩效考核管理制度 北大纵横管理咨询公司 二零零五年九月 （公用工程施工行业） 2005 读 2005 航局的绩效管理体系介绍 二航局绩效考核体系 绩效考核的目的 绩效考核的过程 组织 绩效考核的指标 绩效考核的应用 初步建立起绩效管理体系和业务文化，评价和衡量工作业绩，激励正确的工作行为，促进管理人员提高管理技能 绩效考核的目的 企业关键发展目标要素分解 过程性和结果性指标 任务、管理和周边绩效 绩效考核的指标 绩效、态度能力模型 薪酬分配；工资晋升；岗位调整； 其他：培训等 绩效考核的应用 绩效考核过程中的组织角色： 考核与薪酬委员会；企业策划处；人事劳动处；部门及分公司负 2、责人 绩效考核的过程组织 2005 立绩效管理体系组织绩效考核的目的：高效的绩效管理体系是企业实现运营目标的重要管理工具 绩效管理体系是一套有机整合的流程和系统，专注于建立、收集、处理和监控绩效数据。 它既能增强企业的决策能力，又能通过一系列综合平衡的测量指标来帮助企业实现策略目标和经营计划 绩效管理体系的定义 帮助企业实现战略目标 能把企业的经营目标转化为详尽的，可测量的标准 能提供一条纽带，把员工的工作职责和企业、各部门的目标相连接 能用量化的指标追踪跨部门的、跨时段的绩效变化 能为有根据的决策提供支持信息 能帮助及时发现问题，鼓励持续的改进 对达不到预期目标的实际绩效表现，分析原因 对公司 3、的关键能力和需要改进的地方做到一目了然 能评估流程改进的有效性 能鼓励团队和协作精神 能代表一个企业怎样评价它的员工 能为制定新的以绩效为出发点的激励机制提供工具 2005 是一条连接企业目标和个人的纽带，将企业经营业绩同员工个人业绩紧密相连 绩效管理是联系企业策略，外部竞争环境和每个员工个人表现的纽带，这条纽带使每个在具体工作岗位上的员工 看到个人的付出对企业成功与失败的因果关系 绩效管理是企业内部员工双向交流的机制 绩效管理是个人竞争能力和企业竞争能力提高的过程 业务流程指标 企业核心 竞争能力 管理流程指标 责任部门指标 责任部门 竞争能力 责任部门指标 责任个人指标 员工个人 竞争能力 4、 责任个人指标 2005 过与相关人员的沟通，确定业绩合同中的指标内容 战略规划 关键措施 活动 动 动 动 标 资源 活动 动 动 标 资源 经营计划 业绩合同 预算 业绩合同的确定： 考核的主体和被考核人共同确定考核内容、方法和权重 主要依据：年度二航局经营计划、预算、关键流程；企划部门、人力资源部门对于考核指标可实施性的专业意见等 2005 航局局总部绩效考核的主体和客体 考评 对象 直接 上级 直接 下级 同级 成员 考核对象 考核主体 局总部部门正职 局长、书记、其它局领导、 同级部门正职、直接下级 局总部部门副职 局长、书记、其它局领导、 部门正职、直接下级 局总部一般员工 部门正 5、职、直接上级 2005 航局局总部各层人员的考核周期与维度 任务绩效 周边绩效 管理绩效 能力 态度局总部部门正职 局总部部门副职 局总部一般员工 局总部部门正职 局总部部门副职 局总部一般员工 半年度/ 年度考核维度考核对象 考核周期季度2005 核指标的制定、应用过程和工具 业绩合同 指标分解 业绩合同完成情况统计 奖金 业绩、态度能力评估应用 优 良 合格 差 2005 读 2005 于二航局局总部我们是按照下列特点和指标出发，确定对实现整个企业的策略目标起着至关重要作用的绩效指标 有因果关系 有长期和短期的 有数量型和质量型 有结果性的和行为性的 有团队的和个人的 全方位透明的 体描述 6、 以衡量的 以通过努力实现的 果导向性的 时间性的 关键绩效指标的特点 关键绩效指标中的 明）原则 2005 些指标的设定是按照二航局目标管理中关键成功因素之间存在着因果关系，层层递进分解的 净利润率 利润（盈利能力） 净资产（利用率） 财务结构 收入 项目投资回报 费用 总资产周转率 应收帐款 资金储备 客户价值 公共关系 客户满意度 市场决策 项目管理 技术创新 预算资金管理 制度和流程建设 提高整体劳动生产率 员工技能 企业文化 员工满意度 管理创新 信息化 财务效益 管 理 运 营 风险及控制 组织成长 部门协作 成本 2005 随着部门工作目标的分解落实到各个岗位，结合岗位职责各级关 7、键绩效指标以随之层层分解得以落实到个人身上 部门正职业绩指标 部门副职业绩指标 部门内一般员工业绩指标 注意：分解而不是分摊。 2005 便保证考核指标能够牵引企业培养核心竞争能力、获取关键成功因素，实现整体战略 员工个人能力成长 员工业绩的提高 部门业绩能力 的提高 部门间配合与 合作的水平提高 企业整体业绩 能力的提高 企业 战略实现 部门 业绩考核 牵引 部门 周边绩效 考核牵引 个人 业绩考核 牵引 高层 业绩考核 牵引 高层 能力考核 牵引 个人 能力 考核牵引 2005 时保证客观评价员工绩效，激励和帮助员工改善绩效，从而提升二航局整体绩效 绩效考核的准确与否是员工满意度的因素之一 8、 有效的激励手段是促进满意度的另一重要因素 员工努力 员工技能 对任务的 认识 工作绩效 外在激励 内在激励 感觉到的公 平激励 激励的效值 满意感 2005 程性指标 结果性指标 从二航局局总部的管理现状看，指标设计不仅要关注结果，更要关注过程 以控制过程行为的方式实现最终目标 指标更具指导性，驱动管理人员的行为 指标较为简单、直观，操作简单 指标体系严密性和综合性较差 定性指标较多；评估标准主观性强 事后控制型，赋予管理者更多的权责和主动性 指标较为复杂和抽象，对管理人员的决策能力要求较高 指标体系严密 对数据的精度和及时性要求很高，需要较为成熟的预算体系、项目评价体系和信息获取平台 20 9、05 此，我们选择关键业绩指标分为三个阶段： 第一步： 作价值树分解 第二步： 找出具有重大影响的关键业绩指标 第三步： 给各岗位确定关键业绩指标 价值体系 对二航局效益和业务管理重点影响大的指标 相对可控的指标，易于评估 有很大的改善潜力 波动性较大 对二航局的长期价值导向有明确的指引作用 有重大影响的指标项目 岗位关键业绩指标 通过与领导的沟通确定考核的形式、考核指标的指导作用和过程性指标等 通过与部门就工作任务（短期和长期）的沟通，确定业绩指标库 同时获取部门运营对相关职能的要求，作为周边绩效设计的参考 结合二航局实际，提出对管理人员的素质能力考核要求 明确二航局价值 确保各单位的绩效与 10、二航局整体业绩的相关性 2005 成了五个部分的二航局局总部绩效考核内容 体现本职工作任务完成的结果。 每个岗位都有对应岗位职责的工作绩效指标 工作任务绩效 相关部门对考核对象的服务质量、工作配合的考核 周边绩效 管理绩效 工作能力 指考核对象对待工作的态度，从积极性、责任心等方面考评 工作态度 考评管理人员对下属的管理和工作指导的绩效 指完成各项专业性活动所具备的特殊能力和岗位所需要的素质能力 2005 立如下的二航局局总部的考核指标体系 考核维度 绩效 态度 能力 从 工作结果 角度评价工作完成情况 从 工作过程 中表现的态度角度评价 从 工作过程中 展现的能力角度评价 任务绩效 周边绩效 管理绩效 协作性 责任心 积极性 管理人员能力素质 一般员工能力素质 纪律性 二航局局总部各岗位的考核指标体系 2005 作任务绩效是以二航局目标管理为基础分解建立的 二航 局年 度经 营管 理工 作目 标。