濮耐经营模式设计报告(终稿）

濮耐经营模式设计报告(终稿）内容摘要：

1、耐高温材料有限公司 经营模式设计报告 北大纵横管理咨询公司 二零零四年十一月 机密 004 第 1页 导 读 一、治理结构优化设计 二、业务运营模式选择 三、组织结构优化设计 四、各部门定位、使命与职责 004 第 2页 依据濮耐公司战略北大纵横将优化现有的治理结构 依据濮耐的战略，公司未来将采用兼并与自我发展相结合的方式快速扩张。 快速扩张容易带来股东人数的扩大，改变目前股东会基本与董事会相一致的局面。 如何在治理结构中保障小股东的权利将是濮耐必须解决的问题。 快速扩张还将导致濮耐的战略环境变化迅速，如何让董事会在快速变化的环境下作出正确的战略决策也是濮耐现有治理结构必须解决的问题。 公司规模 2、的扩大势必带来股东对公司运营监管难度的加大，因此如何保证对公司董事会、经营层的有效监督也是治理结构必须解决的问题。 优化原因 规范股东会、董事会、监事会、总经理的权利与义务； 强化董事会战略制定的职能； 强化董事会对经营层的管理与考核； 强化监事会的监管职能； 优化思路 004 第 3页 规范股东会的权利与义务 决定公司的经营方针和投资计划； 选举和更换董事，决定有关董事的报酬事项； 选举和更换由股东代表出任的监事，决定有关监事的报酬事项； 审议批准董事会的报告； 审议批准监事会或者监事的报告； 审议批准公司的年度财务预算方案、决算方案； 审议批准公司的利润分配方案和弥补亏损方案； 对公司增加 3、或者减少注册资本作出决议； 对发行公司债券作出决议； 对股东向股东以外的人转让出资作出决议； 对公司合并、分立、变更公司形式、解散和清算等事项作出决议； 修改公司章程等。 主要职责 股东 股东 股东 股东大会 董事会 监事会 总经理 审计委员会 战略委员会 薪酬与考核委员会 预算委员会 004 第 4页 规范董事会的权利与义务 负责召集股东会，并向股东会报告工作； 执行股东会的决议； 决定公司的经营计划和投资方案； 制订公司的年度财务预算方案、决算方案； 制订公司的利润分配方案和弥补亏损方案； 制订公司增加或者减少注册资本的方案； 拟订公司合并、分立、变更公司形式、解散的方案； 决定公司内部管 4、理机构的设置； 聘任或者解聘公司总经理，根据总经理提名，聘任或者解聘公司副总经理、财务负责人，决定其报酬事项； 制定公司的基本管理制度等。 主要职责 股东 股东 股东 股东大会 董事会 监事会 总经理 审计委员会 战略委员会 薪酬与考核委员会 预算委员会 人员数量及构成： 董事 7人，其中：董事长 1人；副董事长 1人 004 第 5页 规范总经理的权利与义务 主持公司的经营管理工作，组织实施董事会决议； 组织拟定公司战略规划，报董事会审批后执行； 组织实施公司年度经营计划和投资方案； 拟订公司内部管理机构设置方案； 拟订公司的基本管理制度； 制定公司的具体规章； 提请聘任或者解聘公司副总经理 5、、财务负责人； 聘任或者解聘除应由董事会聘任或者解聘以外的负责管理人员； 行使公司章程和董事会授予的其他职权等。 主要职责 股东 股东 股东 股东大会 董事会 监事会 总经理 审计委员会 战略委员会 薪酬与考核委员会 预算委员会 人员数量： 总经理 1人 004 第 6页 规范监事会的权利与义务 检查公司财务； 对董事、经理执行公司职务时违反法律、法规或者公司章程的行为进行监督； 当董事和经理的行为损害公司的利益时，要求董事和经理予以纠正； 提议召开临时股东会； 行使公司章程规定的其他职权等。 主要职责 股东 股东 股东 股东大会 董事会 监事会 总经理 审计委员会 战略委员会 薪酬与考核委员 6、会 预算委员会 人员数量及构成： 监事 3人，其中：审计专家 1人 004 第 7页 设立战略委员会 研究董事会提出的公司发展战略、长期和年度投资方向，审议修订总经理提出的公司可持续发展战略规划，提出年度经营总目标及经营方针； 审核和论证公司年度投资方案和年度经营计划，向董事会提交报告书； 审查和监督公司年度投资方案和年度经营计划的执行情况；对公司年度投资活动进行最终评价，向董事会提交相应的评估报告； 对下属子公司的重大问题提出建议； 负责对公司投资项目的评审与决策 主要职责 人员构成： 董事会全体成员、外聘专家 股东 股东 股东 股东大会 董事会 监事会 总经理 审计委员会 战略委员会 薪酬 7、与考核委员会 预算委员会 004 第 8页 设立薪酬与考核委员会 研究董事、经营班子成员的选择标准和程序并提出建议； 广泛搜寻合格的董事和经营班子人选，负责公司高级领导备用人员的提名； 对董事候选人和经营班子人选进行审查并提出建议； 研究和审查董事、高级管理人员的薪酬政策与方案； 研究董事与高级管理人员考核的标准，监督其职权行为和业绩表现，提出考核意见报董事会。 主要职责 人员构成： 董事长、董事 3人、外聘专家 股东 股东 股东 股东大会 董事会 监事会 总经理 审计委员会 战略委员会 薪酬与考核委员会 预算委员会 004 第 9页 设立预算委员会 指导公司财务预算的编制工作； 审议公司的财 8、务预算并提出建议； 指导、监督公司财务预算的执行与实施，并负责相关协调工作； 跟踪分析公司财务预算的执行情况，并就相关问题向董事会提出建议； 就公司财务预算的调整提出具体建议； 参与公司绩效考核、薪酬分配与激励办法的制订工作，并就相关问题提出建议； 参与公司的绩效考核工作。 主要职责 人员构成： 董事长、董事 3人、外聘财务专家 股东 股东 股东 股东大会 董事会 监事会 总经理 审计委员会 战略委员会 薪酬与考核委员会 预算委员会 004 第 10页 设立审计委员会 提议聘请或更换外部审计机构 ； 监督公司的内部审计制度及其实施； 审核公司的财务信息； 审查公司的内控制度； 对高级管理人员 9、进行离职审计； 对公司工程或重大投资进行财务审计； 负责内部审计与外部审计之间的沟通； 负责调查、处理公司内部各种涉及经济问题的检举信件 主要职责 人员构成： 监事会召集人、监事 2人、外聘审计专家 股东 股东 股东 股东大会 董事会 监事会 总经理 审计委员会 战略委员会 薪酬与考核委员会 预算委员会 004 第 11页 导 读 一、治理结构优化设计 二、业务运营模式选择 三、组织结构优化设计 四、各部门定位、使命与职责 004 第 12页 以销售为龙头，以研发为基础是耐材行业的共同模式 客户 客户服务 生产 供应 研发 各类管理职能 004 第 13页 不同的业务运营模式主要在客户服务与研 10、发这两个环节有所不同 客户 客户服务 生产 供应 研发 各类管理职能 004 第 14页 模式一 客户 施工 销售 生产 供应 基础研发、应用研发、技术指导、质量监控 财务、人事管理 004 第 15页 模式说明 优点 客户端的交流由一个部门甚至由一个人负责，减少客户协调成本。 研发集中管理有利于集中人力、物力，提高科研力量的利用效率。 缺点 对客户端人员素质要求较高，必须是复合型人才，经常是企业领导亲自出面。 当研发产品品种较多时会导致专业性不够高。 总结 能给客户相对专业的服务。 适用于规模较小的，施工不太多，产品相对单一的企业。 004 第 16页 模式二 客户 施工 销售 生产 供应 11、分产品组开展基础研发与应用研发，统一进行技术指导、质量监控 战略、计划、财务、人力资源 004 第 17页 模式说明 优点 客户端服务人员专业化分工，可以提高单项工作的效率，对业务员要求降低。 研发集中管理有利于集中人力、物力，提高科研力量的利用效率。 分产品组研发可以提高研发的专业性。 缺点 客户面对一个企业多个人员，协调成本高，实际工作中往往会降低了工作效率。 而且在企业内部不同部门的协调难度大于部门内部协调难度，因此也降低了工作效率。 虽然分组研发可提高研发专业性，但不同产品研发与产、供、销环节的联系是统一的，研发容易与产、供、销脱节。 总结 能给客户相对专业的服务，但客户端协调难度大，产品研发的适用性降低。 适用于规模较小的，施工不太多，产品品种较少的企业。 004 第 18页 模式三 客户 施工 销售 生产 供应 分产品大类进行应。