KPI培训-惠丰集团人资培训

KPI培训-惠丰集团人资培训内容摘要：

1、1 K P I 业 绩 考 评 体 系 2002年 4月 惠丰集团人资培训 清华大学中国创业研究中心 2 绩效考评 所谓绩效考评就是组织的各级管理者通过某种手段对其下层的工作完成情况进行 定量 与 定性 评价的过程。 这个评价过程的完成不仅仅在于说明各级员工的工作完成情况， 更重要的是在于通过这些考评活动去指导员工进行有计划的工作改进，并设计有针性的培训，以达到组织发展的要求。 3 三 大 基 本 功 能 从分析和计划、汇报和指导、考核等三个方面实现管理规范化，提高业务水平。 分 析 、 计 划 分 析 工 作 问 题 的 工 具 计 划 工 作 的 重 点 汇 报 、 指 导 向 上 汇 报 2、的 重 点 向 下 指 导 的 方 向 考 核 定 量 地 实 现 绩 效 考 核 随 时 间 进 步 的 情 况 4 建立 依 据 三 个 判 断 依 据 选 择 各 职 位 的 关 键 业 绩 指 标： 对 公 司 价 值 / 利 润 的 影 响 程 度 指 标 计 算 的 可 操 作 程 度 该 岗 位 对 指 标 的 可 控 程 度 每 年 年 初 由 高 层 管 理 人 员 和 财 务 部 门 制 订 公 司 整 体 经 营 计 划 和 财 务 预 算， 再 由 人 力 资 源 部 门 统 一制 订 每 个 机 构、职位 的 具 体 指 标 年 终 根 据 关 键 业 绩 指 标 的 3、 表 现 对 各 位 干 部 进 行 业 绩 考 评 和 实 施 奖 惩 以指标为中心进行 工作管理和业绩考评 工 作要 点 负责人 管 理 顾 问 组 人力资源部门门 依 据 考 评 管 理 流 程 定期计算指标 并制作报表 制订经营计划与财务预算 确定每一岗位的 关键业绩指标 每 个 经 营 期 末， 由 人 力 资 源 部 负 责 计 算 结 果 将 报 表 作 为 集 团 上 下 级 讨 论 业 绩 的 依 据 召 开 高 层 经 理 决 策 会 议， 针 对 指 标 进 行 工 作 总 结 及 计 划 管 理 高 层、财 务 部 5 指 标 财务报表提交的时效性、准确性 部门费用率 4、预算执行情况 财务制度监督执行情况 财务状况分析报告质量（频度、时效性） 预算外资金调动额 远 超 目 标 5 提前提交，无差错 低于目标 20%以上 实际值与目标值差距在 +5%以内 监督得力、未发生财务违规 报告及时准确、有预见性；能发现问题，并能提出对策 实际值与目标值差距在 +5%以内 超 过 目 标 4 按时提交，数据无差错 低于目标 5% 在 +5%- +10%之间 偶有违规、未发生重大违规 及时、准确，反映问题全面，重点突出 在 +5%- +10%之间 达 到 目 标 3 按时提交，偶尔个别数据有问题 达 标 在 +10%以内 对违规问题及时发现、未给公司造成严重损失 准确，但稍 5、有延误，基本反映问题 在 +10%以内 远 低 目 标 1 严重迟误，无法使用 高于目标 10% +20% 严重违规违纪事情，给公司造成严重损失 分析报告存在严 重质量问题，产生重大误导 +20% 权重 20% 15% 20% 10% 20% 15% 低 於 目 标 2 未按时提交，数据质量差 超过目标 5% +10-+20% 违规违纪有时发生、被外部查成处理，给公司造成损失 不准确，未能发现重大问题，或产生误导 +10-+20% 资料 来源 例：财务部经理业绩考核 确定每一岗位的关键业绩指标 6 每年年初，管理高层制订企业本年度整体经营计划，各部门制定相应工作计划和预算 内容： 负责人： 具 6、体内容： 企业整体经营计划 企业管理高层 企业资产回报、资产负债状况预估 企业整体费用、利润计划 项目研究与管理计划 新项目投资计划 部门 计划 财务部： 人力资源部门门： 行政部门： 销售部门： 各部门和各外地办事处成本、费用、 利润预算 资金预算 资金调动计划 管理人员业绩考评计划 人力资源管理计划 保障公司正常运作的行政工作计划 销售计划 经销商发展计划 特许经营发展计划 7 每季度由总经理主持召开高层决策会议，讨论各部门和下属公司的业绩表现及下季度工作计划 沟通结果 决定奖惩 交流沟通 收集 业绩数据 人力资源部门负责从有关部门取得填写干部考核表相关部分 由直接上级与各员工进行个别交流 7、 听取该员工的意见和对考核结果的陈述，充分了解本季度经营情况 由总经理主持召开高层经理决策会议，总结本季度的经营情况，并制定下季度工作的具体安排 各部门按照下季度工作目标与计划开展工作 由直接上级通知员工决策会议决定，并进行必要的沟通 完成计划 8 人力资源部门负责从其他部门取得季度 写 指 标 权 重 资料来源 中高层经理 得 分 目标值 实际值 姓 名 填表时间 部门 / 公司 职 务 达标率 9 地区销售经理 举 例 指 标 总销售额 (年度 ) 核心客户所占比例 (季度 ) 客户投诉率 (季度 ) 区域营销策略执行 (年度 ) 远 超 目 标 5 超 过 目 标 25% 以 上 超 过 8、 目 标 25% 以 上 超 过 目 标 25% 以 上 低 於 目 标 20% 以 上 超 过 目 标 4 超 过 目 标 10% 超 过 目 标 10% 超 过 目 标 10% 低 於 目 标 5% 达 到 目 标 3 达标 达标 达标 达标 远 低 目 标 1 低 於目 标 25% 以 上 低 於目 标 25% 以 上 低 於目 标 25% 以 上 超 过 目 标 10% 以 上 权 重 30% 20% 30% 20% 低 於 目 标 2 低 於目 标 10% 低 於目 标 10% 低 於目 标 10% 超 过 目 标 5% 资料来源 财务部 财务部 营销部 营销部 地 区 销 售 经 9、理 K P I 评 分 标 准 表 以权重反映各指标 的相对重要性 该职位可控指标， 且可以反映业绩 达到目标定为 3分，为 高业绩者留有空间 以上仅为举例，并不一定适合嘉宝莉实际情况 10 由直接上级与员工单独进行交流 交流沟通程序： 员工汇报本季度工作要点和下季度工作目标 直接上级与员工讨论 员工就考核结果提出意见和解释可能存在的问题 双方就考核结果达成共识 目的：参加者：时间： 交流沟通初步的考核结果 给员工提出意见和解释问题的机会 员工直接上级 员工 约 1小时 11 总经理主持召开高层经理决策会议，总结本季度的经营情况，并制定下季度工作的具体安排 目的： 在 各部门本季度的工作业 绩 10、作全面总结和考核，并制定下季度的工作计划 参加者： 企业总经理、各副总经理 主持者： 总经理 会议时间： 半天至一天 高层经理决策会议议题： 总结本季度各部门的工作成果 以 部门经理和下属公司经理本经营期间的工作 绩效进行全方面的总结 充分讨论各下属公司、部门本经营期间工作，讨论本经营期间各部门间的协作，协调各部门间的矛盾 制定下季度 各下属公司及部门的工作计划 12 制定计划后，由直接上级与员工沟通下季度工作计划 交流沟通程序： 直接上级向经理介绍下季度工作计划 回答经理可能提出的问题 双方就下季度计划及实现办法达成共识 目的：参加者：时间： 下达下季度工作计划 进行必要的沟通 员工直接上级 11、 员工 约半小时 13 各年年终，由总经理或高层决策会议决定员工年终奖惩方案 实施奖惩 方案 沟通结果 决定奖惩 自我总结 交流沟通 收集 业绩数据 人力资源部门负责平均本年度员工四个季度的并取得年度 写干部考核表相关部分 评估对象对本年工作进行小结，并对 由直接上级与部门经理进行个别交流 听取该经理的意见和对初步考核结果的陈述 并初步决定该经理的奖惩方案 由总经理主持召开高层经理决策会议，决定各部门经理和下属公司经理的奖惩方案 由总经理单独决定各副总级经理的奖惩方案 人力资源部门记录并实施奖惩结果，撰写员工本年度的考核报告，并存档 由直接上级通知经理奖惩方案，并进行必要的沟通 14 人力资源 12、部门负责平均本年度员工四个季度的 并取得年度 写干部考核表相关部分 指 标 权 重 资料来源 经理人员 得 分 目标值 实际值 姓 名 填表时间 部门 / 公司 职 务 达标率 15 计算综合 参照评分标准进行打分 统计实际完成情况 期初制定 目标标的 根据公司经营计划及各部门的计划、预算取得各工 作要 点 举 例 000万 每月提交报告 取得实际完成情况的数据或资料，进行必要的调研、统计或计算 1900万 经常延迟 5天提交报告 参照评分标准进行打分，并填入相应表格中 分 将各项 出16 远 超 目 标 5 超 过 目 标 4 达 到 目 标 3 远 低 目 标 1 低 於 目 标 2 可折算性 销售额 计划完成率 大于目标 25% 大于目标 10% 低于目标 10% 达标 低于目标 25%以上。