东华项目考核管理制度（终稿）

东华项目考核管理制度（终稿）内容摘要：

1、东华工程科技股份有限公司项目考核管理制度北大纵横管理咨询公司二零零三年九月目 录目 录第一章 总则 .考核组织与 方法 .项目评审 .阶段考核 .述 . 施细则 .项目 结束考核 .述 . 施细则 .年度 考核 .申诉及 其处理 .附件 .：员工申诉表 .：员工 申诉处理记录表 .附 则 . 章 总 则第一条 为提高公司项目运作效率，进而提高业绩，充分调动项目经理、项目成员的积极性和创造性，根据实际情况，特制定本办法。 第二条 适用对象本办法适用于全体项目人员，考核对象分为项目和个人（包括项目经理和其他项目成员）。 第三条 考核用途考核结果的用途主要体现在以下几个方面：1、 薪酬发放；2、 工资 2、调整；3、 员工培训；4、 职位调整。 东华工程科技股份有限公司项目考核管理制度- 2 章 考 核 组 织 与 方 法第四条 考核组织机构及职责划分（一） 薪酬与考核管理委员会职责董事会下设薪酬与考核委员会，薪酬与考核委员会是公司考核的最高决策机构，在董事会领导下组织公司的考核工作，承担以下职责： 1、 考核管理办法及相关制度修订的审批；2、 最终处理中层管理人员的考核申诉；3、 最终综合权衡调节整体考核结果。 （二） 人力资源部职责作为所有奖金包括项目奖金的统计者，人力资源部主要负责：1、 根据考核结果计算奖金，并进行发放；2、 协调、处理各项目人员关于考核申诉的具体工作；3、 对考核过程中不规 3、范行为进行纠正、指导与处罚；4、 为项目成员建立考核档案，作为薪酬调整、岗位调动、培训、奖励惩戒等的依据；（三） 计划部职责计划部负责项目运作动态跟踪、信息收集整理、汇总，组织、协助完成、落实考核的工作，包括如下职责：1、在项目开工前，组织相关部门对项目进行评审，并依此确定项目系数；2、从项目控制部、财务和资产管理部以及技术质量部获取相关信息，并依此组织公司对项目的考核；3、从经营部获取合同报表，从财务和资产管理部获取回款信息，对项目的回款进行考核； 4、会同有关部门对项目考核结果进行初步审核，形成建议报告报上级审批；5、对审批后的项目考核结果每季度集中通报一次，并进行解释；6、监督项目负责人 4、对直接下级的考核，并将考核结果在计划部备案。 （四） 项目控制部职责项目控制部负责合同项目的进度控制和成本费用控制，收集、整理、汇总相关信息，落实进度和成本费用的考核工作，包括如下职责：东华工程科技股份有限公司项目考核管理制度- 3 加合同项目的评审并提出意见；2、编制各个项目的进度计划和成本费用计划，并下达给项目组；3、接受各个项目组上报的进度计划和成本费用计划完成情况；4、定期编制合同项目的进度和成本费用完成情况汇总报表，并报计划部；（五） 财务和资产管理部职责财务和资产管理部负责项目组期间费用的考核，包括如下职责：1、编制各个项目的期间费用计划，并下达给项目组；2、接受各个项目组上报的期间 5、费用计划完成情况；3、定期编制项目的期间费用完成情况汇总报表，并报计划部；（六） 技术质量部职责技术质量部负责合同项目的质量控制，收集、整理、汇总相关信息，落实质量考核工作，包括如下职责：1、参加合同项目的评审并提出意见；2、编制各个项目的质量计划，并下达给项目组；3、接受各个项目组上报的质量计划完成情况；4、定期编制合同项目的质量计划完成情况汇总报表，并报计划部；第五条 考核周期考核分为阶段考核（含个人、项目） 、项目结束考核（含个人、项目） 、年度考核（个人）。 其中阶段和项目结束的考核在每个阶段和项目结束后的 10 日内完成，年度考核在次年一月十五日之前完成。 第六条 考核关系（对象、主体 6、、权重）与统计（详细内容见第四章）第七条 考核指标的权重权重表示单个考核指标在指标体系中的相对重要程度，以及该指标由不同的考核人评价时的相对重要程度。 具体权重见个人阶段考核、年度考核和项目考核表中的相关内容。 在不同的项目中指标的权重可由考核人根据实际情况予以调整。 对考核周期内特别关键或特别重要的指标可以设置为“一票否决”指标或“单项否决”指标。 第八条 年度考核结果强制分布 1. 项目强制排序，此排序结果可以用于岗位晋级、工资长级等；照所有项目个人（包括项目负责人）的年东华工程科技股份有限公司项目考核管理制度- 4 为下年度技能工资的调整依据。 “优” 、 “良” 、 “中” 、 “基本合格” 、 7、 “不合格”的比例由计划部、项目控制部与人力资源部协商并报总经理通过后确定。 “不合格”作为考核等级中的特殊情况来确定，由于个人原因，对项目进度和质量造成重大影响的项目成员，无论其在最终排序上的位置如何，直接评定为“不合格” ，但必须将详细的理由向人力资源部和该成员本人解释说明。 表 2制分布参考表（表中比例为建议比例）项目（人员）考核结果系数名次排序（高到低） 10 分位 25 分位 75 分位90 分位 100 分位比例 10% 15% 50% 15% 10%等级意义 优秀 良好 中等/一般 合格 不合格第九条 考核结果使用 项目阶段/结束考核结果作为发放项目奖金的依据，具体影响参见东华工程科 8、技股份有限公司薪酬管理制度。 年度考核结果作为年度排序的重要依据。 第十条 项目考核分为两级考核，一级考核是指公司对项目组的考核，二级考核是指相关考核主体对项目成员的考核。 第十一条 一级考核程序1、 项目控制部、财务和资产管理部、技术质量部及经营部制定合同项目进度计划、成本计划、管理费用计划、质量计划及回款计划，下达给项目组，同时报计划部备案；2、 项目组定期将上述计划的执行情况报告项目控制部、财务和资产管理部、技术质量部及经营部，部门定期编制相关报表上报计划部；3、 项目阶段完成或项目结束时，计划部依此对项目进行考核，并将考核结果交人力资源部；4、 人力资源部汇总后将考核结果提交上级批准，核发 9、项目奖。 第十二条 二级考核程序1、 阶段完成时由客户、相关人员对项目经理及其他成员进行考核评分并对完成情况简单说明，对打分特别高或特别低的指标在备注中详细说明，考核评分表交人力资源部。 2、 人力资源部将结果提交上级审核后，核发个人项目阶段奖金，并随最近月东华工程科技股份有限公司项目考核管理制度- 5 、 项目结束时，客户、计划部对项目的综合质量、协调性、完整性、技术规范性、客户满意度等指标进行全面打分，人力资源部负责统计计算项目经理及其他成员个人在该项目上的最终得分。 并使用考核结果计算个人的项目结束奖金，并随最近月工资发放。 4、 年终时，人力资源部负责统计计算项目经理及项目成员的个人积分累进器 10、中的积分，计算个人年度考核系数。 将所有项目人员（包括项目经理）的年度个人考核系数从高到低排序进行强制分布（同一岗级在一起排序）。 5、 全部资料报人力资源部存档、备案。 东华工程科技股份有限公司项目考核管理制度- 6 章 项 目 评 审第十三条 合同签定前，计划部组织项目合同评审工作，依据对项目是否有赢利、技术方案是否可行、客户需求是否合理、技术难度是否可以克服等等标准，进行项目合同评审、筛选。 第十四条 合同签定后，实行项目经理负责制。 项目经理到位之后，有关项目的一切安排由项目经理负责，但合同约定和公司的技术标准、项目管理操作规范、指南（含 规定）等除外。 第十五条 项目一律以成本为中心按照严格的 11、项目管理模式进行运作；可以给与一定范围的不可预见费。 第十六条 计划部组织合同项目的评审工作，根据项目的合同标的额大小，客户的需求特点和难易程度、实施进度的弹性、人员素质、技术、质量保障要求等指标确定项目系数。 第十七条 项目经理的任命参照公司相关规定。 第十八条 项目系数的调整：若由于同一类别岗位的项目成员之间工作差异性较大，可能导致总体岗位工资、难度系数的偏差，可以通过增加人数或延长工作时间等方式消除差异，如果不能完全消除，可由项目经理提出系数调整申请，经计划部审批后予以调整，但调整的浮动范围上下不超过 20%。 第十九条 与项目考核有关的流程和关键活动/指标如下表表 3目流程表流程 合同签定 12、项目评审 项目运作 项目考核 奖惩兑现关键活动或指标 筛选 签单 项目系数确定 设计放大系数 进度 成本 质量 回款 客户评价 阶段考核 项目考核 年度考核 项目奖金东华工程科技股份有限公司项目考核管理制度- 7 章 阶 段 考 核一、综述第二十条 项目阶段结束后，各考核主体根据考核表对被考核人的各项指标进行评分。 总承包项目、大型设计项目、跨年度的设计项目及总包项目的报价阶段需要进行阶段考核，分别对项目（一级考核） 、项目负责人、专业经理、主项负责人/专业工程师、专业负责人、设计人员和项目秘书考核：表 4总包项目阶段考核主体及权重表考核对象 考核主体 权重（%）计划部 70总包项目客户 30总 13、经理 15分管副总 15计划部 60项目经理专业经理 10项目经理 80专业经理直接下级 20对应专业经理 60专业工程师/专业负责人 所在部门 40专业负责人 40设计人员专业室 60项目经理 70项目秘书各专业经理 30注：详细内容见本章总包项目阶段考核实施细则第二十一条 阶段考核系数确定1、专业经理的考核得分除以所有专业经理的平均分值得出该专业经理的阶段考核系数（如果只有 1 个专业经理则参照项目经理考核系数评定办法） ；2、专业负责人、专业工程师的考核得分除以所有专业负责人、专业工程师的平均分值得出该专业负责人、专业工程师的阶段考核系数；3、设计人员的考核得分除以所有设计人员的平均分值得出该设计人员的阶段考核系数。 4、项目、项目经理和项目秘书的阶段考核系数根据得分由下表确定换算。