华储岗位评价报告

华储岗位评价报告内容摘要：

1、华北储运有限公司职位评价报告北大纵横管理咨询公司2002 年 10 月录1 概述 . 为什么开展职位评价 . 开展职位评价法的前提假设 . 职位评价法的优缺点 . 职位评价法的种类 .位评价法之一：职位排序法 .位评价法之二：职位分类法 .位评价法之三：因素比较法 .位评价法之四：要素计点法 .储公司职位评价方法的选择建议 .储公司职位排序法步骤建议 .储公司职位排序结果 . 页 1 什么开展职位评价组织中的各个职位从事的工作不同，因而，各职位得到的薪酬待遇也应有所不同。 那么，如何决定组织中不同职位的薪酬水平。 依据什么来确定员工的薪酬待遇。 原则是什么。 现在比较通行的付薪原则有三种：以职位定薪酬 2、（、以个人能力定薪酬（以绩效定薪酬（；它们的一个共同点是都依据员工工作的职位来定薪酬水平。 当然，也有人比较重视职位的市场薪酬水平，按照市场的水平来决定薪酬，认为这样可以做到公平。 事实上，作为任职者所感受到的公平一方面是来自与外部，即自己的薪酬水平与市场上同类职位薪酬水平相比较的结果；另一方面来自公司内部，即任职者将自己的薪酬水平与组织中其他人的薪酬水平进行比较时所感受到的公平，这也很重要。 因此，关注职位的价值，不仅要关注职位的绝对价值，也要关注职位的相对价值。 经过调查，我们发现华储公司员工平均薪酬水平较秦皇岛当地很多企业要高，也就是说华储公司的总体薪酬水平是高于市场平均水平的。 但仍有员工对薪酬 3、水平不满。 有的员工反映：“凭什么我的奖金拿这么一点；我的工作比某某还多，但奖金却比他低，这不公平。 ” ；有的业务人员则认为 “公司大大小小业绩都是靠我们业务人员来完成的，我们理应多拿。 ”；而职能部门的员工则说“没我们，你们行吗。 大家都在一起为公司的业绩努力，我们也不能少拿。 ”；部分部门主管、经理等则认为“如果出了问题，我们所承担的责任比员工大得多，所以我们的薪水与员工的差别应该拉得再大一些。 ”。 从调查中反馈的意见看，华储公司员工对薪酬待遇的意见主要集中在公司内部的不公平上，也就是各职位的相对价值上。 那么，有什么办法可以解决职位之间的相对价值呢。 这就是职位评价所要完成的任务。 什么是职位评 4、价。 所谓职位评价，就是根据工作分析的结果，按照一定的标准，对工作的性质、强度、责任、复杂性以及所需的任职资格等因素的差异程度，进行综合评估的活动。 职位评价是为了确定一个职位相对于组织中其他职位所进行的正式的、系统的比较和评价，这个评价的结果会成为确定薪酬的有力证据。 职位评价的内容主要包括工作的任务和责任、完成工作所需要的技能、工北大纵横管理咨询公司第 2 页 作对组织整体目标实现的相对贡献大小、工作的环境和风险等。 这些内容恰恰是工作分析所提供的信息，因此工作分析是职位评价的基础。 在工作分析中我们对工作进行系统的研究，工作描述的信息让我们了解了工作的责任大小、复杂程度、工作的自由度和权力大小等， 5、工作描述的信息也让我们了解对任职完成工作所需要技能的要求、任职者的任职资格、工作的环境条件等信息。 对这些信息进行识别、确定和权衡使我们对工作的相对价值做出恰当的评价。 展职位评价法的前提假设虽然不同的组织进行职位评价时所采用的标准有所不同，但通常来说，职位评价的标准大体都会基于以下的几个假设，围绕这几个假设来设计评价的要素和标准： 一个职位所承担的责任和风险越大，对组织整体目标的贡献和影响越大，被评价的等级应该越高，所得到的薪酬待遇也应越高。 从事一个职位的工作所需要的知识和技能越高越深，被评价的等级应该越高，所得到的薪酬待遇也应越高。 一个职位的工作难度越大，复杂程度越高，工作压力和紧张程度越 6、高，需要任职者付出越多的努力，被评价的等级应该越高，所得到的薪酬待遇也应越高。 一个职位的工作环境越恶劣，被评价的等级应该越高，所得到的薪酬待遇也应越高。 在进行职位评价之前，一定要明确一个问题，这就是： 职位评价是对 “工作 ”进行的评价，也就是对组织中的一个个职位的价值进行评价，而不针对实际从事这些工作的任职者。 因此，一定要将对职位的评价和对目前在该岗位工作的人的评价区分开来。 例如，我们评价一个职位对华储公司所做出的贡献大小，是从这个职位在华储公司中的地位和它所承担的职责来确定的，与实际从事这个职位的任职者真正为华储公司所做出的贡献无关。 同样的，我们要想评价一个职位所需要的知识和技能水平 7、的高低也是从这个职位的客观需要出发的，不能根据实际从事这个职位人的知识和技能水平来判定。 位评价法的优缺点职位评价的优点在于对职位的相对价值的判断是系统进行的。 虽然这种技术不能绝对说是“科学的”或“公正的” ，因为它最终还有赖于个人判断的分析；但是这些判断是根据工作职位的具体构成或通过职位比较前后一致做出的，因北大纵横管理咨询公司第 3 页 此，职位评价是相对公平的、相对公正的。 职位评价还有一个基本优点，在进行职位评价的过程中，属于各职位工作任务的性质和数量需要进行一定程度的测评，这有助于更好地为各职位分配工作任务，从而改善工作组织、部门结构和企业的一般管理。 同时，在职位评价过程中积累的职位资料 8、在和别的企业进行工资对比时也是有用的；而且，这些资料在员工调动、晋升、招聘、选拔和培训时也有一定的参考价值。 职位评价的主要局限在于它的引进和管理需要花费的时间和资源比较多。 与那些拍脑袋的较随意的工资确定方式相比，用职位评价似乎不划算。 另一局限是，虽然职位评价是改善组织结构和任务分配的有益起点，但它本身却无法达到这一目标，需要相关的措施来弥补。 位评价法的种类目前国际通用职位评价方法有四种，即职位排序法、职位分类法、因素比较法、要素计点法。 这几种职位评价方法按照量化的程度、评价的对象和比较的方法等可以进行如下的比较：工 作 量 大 ， 费 时费 力可 以 较 准 确确 定 相 对 价值 、 适 用 9、 于多 类 型 岗 位是 将 职 位 与 特定 的 级 别 标 准进 行 比 较对 职 位 要 素进 行 评 估是 量 化 的 方法要 素 计 点法 因 素 的 选 择 较 困难 、 市 场 工 资 随时 在 变 化可 以 较 准 确确 定 相 对 价值是 在 职 位 与 职位 之 间 进 行 比较对 职 位 要 素进 行 评 估是 量 化 的 方法因 素 比 较法对 职 位 等 级 的 划分 和 界 定 存 在 一定 的 难 度 、 无 法确 定 相 对 价 值灵 活 性 高 、可 以 用 于 大型 组 织是 将 职 位 与 特定 的 级 别 标 准进 行 比 较对 职 位 整 体进 行 评 10、 估是 非 量 化 的方 法职 位 分 类法 主 观 性 大 、 无 法准 确 确 定 相 对 价值 、 适 用 于 小 型企 业简 单 、 容 易操 作 、 省 时省 力是 在 职 位 与 职位 之 间 进 行 比较对 职 位 整 体进 行 评 估是 非 量 化 的方 法职 位 排 序法缺 点优 点比 较 的 方 法评 估 的 对 象是 否 量 化方 法2 职位评价法之一：职位排序法职位排序法是目前国内外广泛应用的一种职位评价方法，这种方法是一种整体性的职位评价方法。 职位排序法是根据一些特定的标准例如工作的复杂程度、对组织的贡献大小等对各个职位的相对价值进行整体的比较，进而将职位按照相对价值 11、的高低排列出一个次序的职位评价方法。 排序时基本采用两种做法。 一、直接排序，即按照职位的说明根据排序标北大纵横管理咨询公司第 4 页 准从高到低或从低到高进行排序。 二、交替排序法，即先从所需排序的职位中选出相对价值最高的排在第一位，在选出相对价值最低的排在倒数第一位，然后再从剩下的职位中选出相对价值最高的排在第二位，接下去再选出剩下的职位中相对价值最低的排在倒数第二位，依此类推。 职位排序法的主要优点是简单、容易操作、省时省力，适用于较小规模、职位数量较少的组织。 但是这种方法也有一些不完善之处，首先这种方法带有一些主观性，评价者多依据自己对职位的主观感觉进行排序；其次，对职位进行排序无法准确得知职 12、位之间的相对价值关系。 3 职位评价法之二：职位分类法所谓职位分类法，就是通过制定出一套职位级别标准，将职位与标准进行比较，并归到各个级别中去。 职位分类法好像一个有很多层次的书架，每一层都代表着一个等级，比如说把最贵的书放到最上面一层，最便宜的书放到最下面一层，而每个职位则好像是一本书，我们的目标是将这些书分配到书架的各个层次上去，这样的结果我们就可以看到不同价值的职位分布情况。 因此，首先我们需要建立一个很好的书架，也就是职位级别的标准。 如果这个标准建立的不合理，那么就可能会出现书架中有的层次挤满了很多书，而有的层次则没有书，这样挤在一起的书就很难区分出来。 职位分类法的关键是建立一个职位级别体系。 建立职位级别体系包括确定等级的数量和为每一个等级建立定义与描述。 等级的数量没有什么固定的规定，只要根据需要设定，便于操作并能有效的区分职位即可。 对每一定等级的定义和描述要依据一定的要素进行，这些要素可以根据组织的需要来选定。 最后就是要将组织中的各个职位归到合适的级别中去。 职位分类法是一种简便易理解和操作的职位评价方法。 适用于大型组织，对大量的职位进行评价。 同时这种方法的灵活性较强，在组织中职位发生变化的情况，可以迅速的将组织中新出现的职位归类到合适的类别中去。 但是，这种方法也有一定的不足，那就是对职位等级的划分和界定存在一定的难度，有一定的主观性。 如果职位级别划分的不合理，将会。