KPI考核-惠丰集团

KPI考核-惠丰集团内容摘要：

1、 明确了解组织结构及部门工作使命 对业绩考核对象进行工作分析并明确岗位职责 建立业绩体系的必备要素 建立业绩管理体系的准备工作 需要业务群及业务单元人事系统熟悉并掌握整个体系运作 流程及其与薪酬制度的衔接 需要业务群及业务单元各单位各部门管理人员充分参与并 支持工作的开展 需要理清组织机构及工作职责中界面模糊、层级混乱的部分 需要公司上下对业务战略与计划充分沟通达成共识，并树立以 业绩为衡量标准的意识 需要完善财务信息系统并规范生产经营统计工作，以提供客观充 分的考核依据 人 员 组 织 信 息 推广业绩管理体系的必备要素 高效的信息管理是业绩 体系的重要支持条件 建立内部业绩信息采集系统 动 2、态的业绩信息分析与反馈 计算机技术 的应用 建立业绩管理体系的意义和目的 建立业绩管理体系的准备工作 业绩管理的流程 建立业绩管理体系的先期决策 有业绩合同的管理人员 无业绩合同的员工 主要内容 在建立业绩管理体系前应首先决定的问题 业绩考核的形式 都有与工作岗位相符的具 体的业绩考核依据 业绩考核的工具 业绩合同签署范围一职等十以上的所有管理人员 签署范围 低 高 高层管理人员至业务群体总裁层 中层管理人员至业务单元层 中高基层管理人员至工厂级 所有管理人员至车间主任级 所有员工 签署范围的决定因素 对公司业务发展的把握：按 照既定战略与员工签署有针对性的业绩合同，可以确保公司的发展方向 对 3、人员的评估激励效果：按适合的业绩合同可有效地考核、识别、发展人才 损益责任：业绩合同签约对象将主要是对损益结果有重大影响的管理人员。 其下属人员可由受约人按自身的业绩合同分解成不同职责分工人员的关键业绩指标以督促、考核下属人员，不必须签定业绩合同 推荐签署范围 关键业绩指标（ 工作目标设定（ 业绩管理体系中互相配合 共同点 不同点 在中粮的 应用 关键业绩指标 工作目标设定 针对目标岗位的工作职责与工作性质设定 由对公司战略目标分解得出，基于关键价 值驱动因素 反映关键经营活动的效果，而非全部操作过程 由主管经理设定，并经员工认同 定量衡量经营活动 量化结果 由客观计算公式得 出 侧重考察当期业 4、绩 侧重考察最终成果 侧重考察对经营成 果有直接控制力的 工作 定性衡量主要工作不 易量化的效果 由主管经理评分得出 可以考察长期性工作 可以考察工作的过程 可以考察对经营成果 无直接控制力的工作 所有员工 职能部门人员 现 主管领导对公司价值关 键驱动活动的清晰了解 主管领导对经营中存在 问题的及时发现 各层各类人员对各职位 使命与工作重点的明确 认识 业绩管理的客观基础与 全面衡量标准 建立业绩管理体系的意义和目的 建立业绩管理体系的准备工作 业绩管理的流程 建立业绩管理体系的先期决策 有业绩合同的管理人员 无业绩合同的员工 主要内容 业绩合同是业绩管理的主要手段 业绩合同是 目的 集团公 5、司中高级干部与董事 会、总裁之间的内部合同，它 定义公司各管理层的主要考 核方面及关键业绩指标 确定各主要考查方面及关键 业绩指标的权重 参照历史业绩、行业水平及 未来策略重点量化每个关键 业绩指标 是决定合同受约人浮动薪 酬与非物质奖惩的基础 保证公司总体战略的具体实施 使高层管理者把精力集中在对 公司价值最关键的经营决策上 使被考核者把精力放在对公 司价值最关键的经营决策上 在全公司创造业绩至上的企业 文化 以合同的方式体现达成被承诺 的业绩的严肃性 高层管理层 业绩合同 包括成本、服务 水平、工作效果和效 率等各个方面的目标 业务群 业务单元 职能 /服务单元 业绩合同 包括生产、销售增 6、加、成 本、资本运作等各个方面 的目标 依照协议的完成情况而定 与国际 最佳做法比较 服务 水平协议： 包括服务的方便程度 成本 质量与业绩回报 与外部职能、服务 参照比较 高层管理层与业务单元及职能单元之间通过业绩合同界定彼此的业绩承诺 业绩合同具有两个作用：激励集体业绩、明确个人责任 激励集体业绩 明确中每个部门的分工 以及为公司创造最大价值的方式、方法 实现集团公司内部资源的合理化配置，将资源集中从事最具潜力的业务 提高公司内部管理的透明度，对业绩进行监督和及时反馈 明确个人责任 制定明确的目标和评估方法，并根据考核结果决定各部门领导对公司的贡献 将个人对业绩负责的做法制度化 建立有效的 7、激励机制，促使管理者改变行为，使他们的利益与股东的利益相一致 样本业绩合同的形式 受约人姓名： 职位：酒业部总经理 职等： 业务群：中国食品 业务单元：酒业部 合同有效期： 受约人签名 签署日期： 发约人姓名： 职位： 副发约人姓名： 职位： 权重类别 效益类指标： 40 营运类指标： 55 组织类指标： 5 1. 职位描述（关键职责）： 2. 领导实施战略计划 3. 整合销售渠道 ，建立品牌形象 4.。 关键业绩指标 效益类指标 酒业部总体投资资本回报率 运类指标 三年以上的销售额 生产成本 /吨 广告 /销售收入 原材料的统购比例 组织类指标 员工满意度 权重 单位 基本目标 挑战性目标 8、 实际 分数 加权平均 受约人信息 权重类别 职位描述 业绩考核内容 权 重 目标值设定 通过填写工作代码及岗位级别，可将业绩合同与薪酬职等直接挂钩， 便于了解受约人在公司中的相对职位及对应薪酬结构，有利于一体 化人事管理体系的建立 列出按业绩考核内容划分的大类权重，体现工作的可衡量性及对公司 整体效益、营运、组织的影响 作为设定业绩 考核内容的依据，提供了查阅、调整业绩考核内容的基 本参照信息 分为关键业绩指标与工作目标完成效果评价两大类，以全面衡量受约 人的重要工作成果 界定业绩考核内容中各部分的相对重要性 关键业绩指标的目标值分为基本目标与挑战性目标两类，从而界定目 标完成情况与业绩完成 9、情况的对应关系 年终采集数据并填入实际完成各项考核内容的情况 实际值 对业绩合同组成要素的说明 有业绩合同人员业绩管理的基本流程 设计及修改合同形式及主要考核类别 决定主要考核类别的权重 评议合修正关键业绩指标并量化目标 商议及签定合同 制定 3 5年战略计划 每年对规划进行滚动 式的修改 根据年终业绩评估结 果决定 合同受约人的浮动薪酬及非 物质奖惩 设计并实施对领导层有重大 影响并可行的激励体制 各业务 群及业务单元每 季度向董事会回报实际 业绩达成状况 制定提高和改善业绩的 方案 1、制定业 绩合同 2、 建立与 业 绩挂钩的激 励体制 3、监督业绩合同 的完成情况 4、年终业绩 考核及 10、奖惩 有业绩合同人员管理流程的全年实施日程 贯彻 汇报 集 团 公 司 业 务 群 / 业 务 单 元 一 月 二 月 三 月 四 月 五 月 六 月 七 月 八 月 九 月 十 月 十 一 月 十 二 月 新 年 度 誓 师 启 动 会 宣 布 新 的 战 略 举 措 月度 业绩 汇报 （业务 单元） 月度 业绩 汇报 （业务 单元） 月度 业绩 汇报 （业务 单元） 月度 业绩 汇报 （业务 单元） 月度 业绩 汇报 （业务 单元） 月度 业绩 汇报 （业务 单元） 月度 业绩 汇报 （业务 单元） 月度 业绩 汇报 （业务 单元） 月度 业绩 汇报 （业务 单元） 月度 业绩 汇报 （业 11、务 单元） 月度 业绩 汇报 （业务 单元） 根据上 年度的 实际业 绩决定 上年度 浮动薪 酬 季度 业绩 汇报 （董事 会） 季度 业绩 汇报 （董事 会） 季度 业绩 汇报 （董事 会） 季度 业绩 汇报 （董事 会） 下年 度预 算业 绩合 同启 动会 下年 度质 询和 指导 会 全年业绩总 结 批准下一年 财务预算 批准下一年 业绩合同 有业绩合同人员管理的基本流程 制定 3 5年战略计划 每年对规划进行滚动 式的修改 1、制定业 绩合同 2、 建立与 业 绩挂钩的激 励体制 3、监督业绩合同 的完成情况 4、年终业绩 考核及奖惩 把业绩合同做为各级管理人员与公司 /总裁的 “管理契 12、 约”，总裁依据业绩合同对员工进行 业绩管理 业绩合同应综合量化的财务目标和质化的经营目标 量化的财务目标应基于关键业绩指 标上的历史业绩和未来期望制定 业绩合同将作为业绩评估和薪酬等 业绩效果管理的重要输入 管理人员业绩合同的设计原则 目标： 通过业绩合同建 立科学的管理机 制，并使公司管 理人员的利益与 股东利益相一致 以价值为驱动 设计原则 联结股东回报与公司经营业绩 建立以价值创造为核心的企业文化 以岗位职 责为基础 全面体现各岗位关键业绩成果 充分反映岗位特色 公平一致性 开放的、充分的上下级沟通并认同 衔接性和横向的可比性 参考国外先进管理经验，并结合中国 实际情况 通过合理的过渡方案逐步解决现行实 施障碍 行性高 描述 业绩合同有四个组成部分 关键业绩指标类别 关键业绩指标 关键业绩指标权重 关键业绩指标量化 目标 效益类指标 营运类指标 组织类指标 投资资本回报率 税息前利润 自由现金流 关键业绩指标 权重 2000年预算指标 50 12 10亿元 12亿元 生产量 生产成本 营运周转 20 10。