奥康集团有限公司人力资源报告

奥康集团有限公司人力资源报告内容摘要：

1、奥康集团公司 人力资源管理诊断报告 北大纵横管理咨询公司 2001年 8月 机密 重要说明 本次汇报为中期汇报，所有观点均非最终结论 解决方案 导读 问题剖析 问题呈现 收入不公平、员工缺乏发展动力是 会制约企业的长远发展 %10%20%30%40%50%60%70%80%员工认为公司分配制度不合理，员工认为目前人员缺乏发展动力，且 员工认为分配制度不合理最可能制约 资料来源： 其中，收入的不公平感主要体现在三个方面：外部不公平、内部不公平和自我不公平 内部公平 ，即同一企业中，不同职务的员工获得的薪酬应正比于其各自对企业作出的贡献 外部公平 ，即同一行业、同一地区或同等规模的不同企业中类似职 2、务的薪酬应基本相同 自我公平 ，即同一企业中处于相同职位的员工获得的薪酬应与其付出成正比 与自已的付出相比，近七成的员工对目前收入水平不满意（ 和很不满意（ 与公司其他人员相比，相当多的员工对目前收入水平不满意（ 44%）和很不满意（ 13%） 与公司外部相比， 57%的员工对目前收入水平不满意和 18%的很不满意 薪酬结构和薪酬水平不固定，每个人不知道明年会拿到什么形式、多大数额的工资 每个人不知道自己的努力程度和与之伴随的绩效产出如何与自己的薪酬挂钩 薪酬外部不公平，造成人员流失的隐患，并且影响外部人才引进 薪酬内部不公平，造成员工不满意倾向增加 薪酬自我不公平，导致员工敬业精神弱化，工作 3、积极性不高 资料来源： 与同行业对比来看， 前的主要焦点是由于个人收入与所创造的价值不匹配引发了员工内部不公平感和自我不公平感 602468开发总 天鸿集团 开发部员工认为一些部门的薪酬水平存在过高或过低的现象，导致内部不公平感 近 8成的员工认为个人努力程度对收入没有影响，必然会引起绩效高的员工的不满 料来源： 与我们相近的房地产公司相比，绝对收入并不算很低 古语云：不患贫，而患不均。 这里的不均并不是平均主义，而是每个人的贡献要与其薪酬相对应。 即使 于分配方式不合理，也起不到应有的激励作用 注：根据 2000年度的财务报表包括四项统筹， 2000年的实际平均收入是 0% 20% 40% 60 4、% 80% 100%销售中心 租赁公司 行政后勤 工程项目组 0% 20% 40% 60%规划 工程 市场 预算 员工缺乏发展动力主要体现在两方面：无法得到职位的提升与岗位的最优配置，从而导致人不能尽其能，导致员工缺乏积极性和创造性 资料来源： 岗位不合适 无法提升 没有必要为公司努力工作 缺乏积极性和创造性 人才没有发展动力 已充分发挥1%发挥尚好48%有些方面没有发挥42%完全没有发挥9%过九成 的员工认为自己的晋升机会不大 近四成 的员工不喜欢或者认为不适合目前工作 半数以上的员工认为自己的才能在目前岗位没有充分发挥 员工发展动力不足的后果是相当多的员工还不能把个人目标和组织目标紧密的结 5、合起来 A 有强烈的个人发展目标 ,不看重在公司的发展，将 提高自身素质 ,等待机会。 但机会未必是 B 有个人的发展目标 ,希望并相信随 提高自身能力，但能力未必与 C 无个人的发展想法 ,在 个人发展设想 员工的几种心态 B B B B A A A A C C C C 公司发展目标 68%的员工没有把 要加强引导 非常相关32%不太相关47%比较相关15%没什么关系6%资料来源： 饱和 阶段 介入 阶段 成长 阶段 成熟 阶段 工作效率 高 低 发展潜力 高 低 在倾向流动的员工中，年富力强的人才所占比例很大，不利于 在 46岁以上 倾向离开的员工中20% 在 26倾向离开的员工中50% 在 6、36越是高素质人才，越容易获得选择工作的机会，获得的报酬越高，也就越容易离职 部分员工在 且具有较强的工作能力，离职后容易找到满意的工作。 这部分人的离开，会带走大量的公司资源，降低公司的竞争力。 如果流向竞争对手，更会给公司巨大的打击。 资料来源： 员工希望 是目前的企业风气却不容乐观 员工积极进取 员工积极性受挫 人才流失 人浮于事 离开 混日子 不良组织气氛 利大小收入多少能力、水平的高低与领导关系的好坏团队精神 人尽其才 不断创新以人为本 奖惩严明 能上能下客户至上 利润至上 强调公平严守商业道德 服务社会问卷显示 而目前在 资料来源： 出现以上问题的一个重要原因是 力资源管理还停留在简单 7、的人事管理水平上 传统人事管理 现代人力资源管理 内容 管理方式 理念 档案关系、人事关系、劳动合同等简单的事务性工作 工作涉及到从人力规划、录用、整合、奖酬、调控和开发的全过程 人事管理只是人事部门的管理，忽略了高层经理人员与直线人员的人事管理职责 注重级别 人力资源的重要性日益凸现，全员参与人力资源管理 注重贡献 人力资源是一种重要的稀缺资源，是企业获取竞争优势的工具 以责任为中心，心理契约，发展个性 企业的竞争最终会体现在人才领域的竞争，谁拥有优秀的人才，谁就会在未来的竞争中取胜 人力资源是一种成本的消耗，人事管理的任务是控制这种成本 以权力为中心，规范和制约，压仰个性 同时，人力资源管 8、理部门的职能缺位直接导致了人力资源管理的效用不能充分发挥 人力资源部职责 存在问题 目前的人事工作中只有事务性的执行 整体人力资源利用效率降低 建立人力资源管理程序 开发 /选择人力资源管理方法 监控 /评价人力资源管理实践 在涉及人力资源管理的事务上协助直线管理者 不能参与决策意见，对人力资源管理效果无明确责任 高级专业人员缺乏，难以成为高层管理者的决策参谋 目前的 法达到吸引优秀人才、留住优秀人才和发展优秀人才的目的 不能做到： 吸引优秀人才 保留优秀人才 发展优秀人才 人事部门在招聘中的参与程度低，只是一个简单的组织者，无法提供专业性的意见，招聘的人才质量不能得到保证 不能根据个人的发展 9、意愿和组织的要求把个人放置到合适的岗位上 培训的针对性不强 缺少各类专业人员的发展通道 考核制度不完善，报酬与绩效脱钩，不能有效激励员工，员工积极性不高 存在着因人设岗而不是因事设岗的现象 招聘 考核激励 岗位设计 培训与发展 人员配置 解决方案 导读 问题剖析 问题呈现 人力资源规划 人员配置 招聘 考核 薪酬 培训与发展 总结 前懂经营与管理的复合型人才欠缺 人力资源规划，是指根据组织的发展战略、组织目标及组织内外环境的变化，预测未来的组织任务和环境对组织的要求，为完成这些任务和满足这些要求而提供人力资源的过程 人力资源规划考虑的因素： 企业的发展目标 人力资源的代谢和替换 组织结构的变化 10、 是否合理利用了现有的员工。 是否有足够的员工。 我们在人力资源方面的需求如何。 我们的人力资源现状如何。 是否需要开发现有的员工技能。 不能回答 ： 如何补足这一差距。 050100150200 管理人才复合型人才市场策划人才投融资人才技术人才销售人才公关人才其他员工认为企业目前需要的人才类型： 资料来源： 考虑不足： 人力资源规划功能的缺失从各个方面影响了 岗位职务规划 人员补充规划 教育培训规划 人力分配规划 解决 中长期内使岗位职务空缺能从质量上和数量上得到合理的补充 依据公司发展的需要，为公司培养当前和未来所需要的各级合格人员 依据 位职务的专业分工来配置所需的人员 岗位职责界定不清 11、，人员冗余 没有形成人才梯队，后备人才不足 人员素质不高，缺少发展动力 人员没有合理配置，人才浪费 组成部分 作用 现状 员工认为部门内部职责不清 将近九成的员工觉得目前员工指出目前 乏高层次人才 资料来源： 问卷显示： 解决方案 导读 问题剖析 问题呈现 人力资源规划 人员配置 招聘 考核 薪酬 培训与发展 总结 人员配置的三种模式 行政配置模式 在高度集中的体制下，人力资源配置都是通过行政计划这唯一的手段来实现的。 在人力资源的配置上不论是分配的范围、规模、方式，还是用人的数额、设岗、工资以及调动等都无一例外地由行政计划来确定，员工和企业都被动地附属与行政计划，缺乏自主权。 市场配置模式 在 12、自由的市场条件下，人力资源的配置是通过市场途径来实现的。 企业根据经营状况和经济发展趋势来决定用什么人，用多少人，如何用人，而员工则根据自身的条件和对企业发展的判断来自由选择职业，没有任何行政约束。 行政调控与市场调节相结合的模式 企业面对市场经济的要求，考虑自身现状，基于旧有行政干预模式下形成的人力资源状况，把人力资源配置到效率、效益最优的环节中去，并以此为基础，逐渐向市场调节模式过渡。 成人浮于事的现象 工作 岗位 人 要求设岗 要求人的素质 不称职，工作无法完成 成为冗员 因人设岗 正常的岗位设置和人员安排 不正常的岗位设置和 人员安排 调查问卷显示： 员工认为 ,资料来源： 人员职系结构不合理，前期的研发人员与后期的销售人员比较少，中间部分的生产人员比较多 这种历史背景的影响， 悉生产的员工比较多，懂经营的人才比较少 生产人员 研发人员 营销人员 生产人员 研发人员 营销人员 目前情况 合理情况 配备高素质的研发人员开发适应市场的产品 配备高素质的市场人员实现利润 配备适度生产人员人员控制产品质量 在 地产市场还是卖方市场，只要生产出房子就不愁卖，因此形成了以生产为主的橄榄型结构。 未来的市场是买方市场，应该以市场为导向，加强生产过程的两端，优化人员结构，提高市场竞争力 销售部门 实际运营中，各部门普遍反映人手不足，这也成为制约 问卷显示 员工认为 xx目。