安徽电建一公司战略管理报告

安徽电建一公司战略管理报告内容摘要：

1、1 安徽电力建设第一工程公司 战略管理报告 北大纵横安徽电建一公司项目组 二零零四年七月 中国 合肥 2 引言之一：战略的定义 战略是关于怎样与其他企业不同，意味着有意识地选择一系列不同的活动来提供独特的价值组合。 波特 战略是关于客户、价值增值、差异化和工作方式的系列关键选择，以确定企业的形态和特性。 哈默 战略简单地说就是对变化进行管理 对市场的明智适应和精确地创造一个期望的未来。 洞察未来的市场状况，然后扩展企业的技能，重新定位，以从未来获益。 哈美 战略意图 扩展和方法：战略意图的根本概念在于战略形成必须设定“扩展”公司的雄伟目标，然后找到建立必要的资源和能力的方法以达到这些目标，而不 2、是设定目标以适应公司现有的资源。 引言之二：战略管理的内容 战略目标 财务目标 制定 战略计划 建立保障体系，实施战略计划 业绩评估及战略调整 是公司未来的一幅前进蓝图，是公司前进的方向，公司意欲占领的业务领域。 目标体系是跟踪公司业绩和进度的标尺 战略既是预先性的（预谋战略），又是反应性的（适应性战略） 提高公司的战略和组织能力，进行预算，建立激励制度，塑造企业文化，建立领导制度 监督周围环境的变化，进行适当的调整 制订企业愿景和使命 设置目标体系 战略制订 战略实施 战略评价 企业愿景体系与描述 4 导 读 战略目标 投资管理 战略管理 5 企业战略体系结构 愿景、战略陈述、业务计划和业务 3、运作之间是层层紧扣的关系。 安徽电建一公司首先要明确的是愿景体系 景 略陈述 务计划 务运作 公司层面 业务层面 长期 /财务目标 投资分配 大型发展机遇 业务单元组合 具体措施 创造和利用协同效应 哪里竞争 如何竞争 相关增长机遇 6 企业愿景体系应当包括四个重要的组成要素 企业目标 企业最基本的存在原因，它回答的问题是 是企业的核心准则，不以外部的影响而变化， 它回答的的问题是： 是企业对于 10到 30年的大胆的 目标，它回答的问题是： 企业对于未来的描述，是在达到远景目标时的蓝图， 它回答的问题是： - 未来远景是什么样 企业价值观 企业愿景体系的组成 企业使命 企业愿景 7 明确的愿景 4、能让企业更快、更小成本地实现企业目标 愿景 景 工作没有优先级排序，缺乏一贯性和方向感 工作按优先级排序，工作一贯，方向一致 8 如何制订企业愿景 推动性 : 良好的愿景应当能够推动组织勇敢面对挑战，并超越现实 激励性 : 良好的愿景描述应当清晰表达企业领导者对于未来的观点并用来激励员工 方向性 : 愿景应当能够指引内部和外部组织的未来努力方向 协同性 : 愿景应当能使同一企业内部的各个部分向一致的方向努力 企业愿景对于企业的发展提供推动、激励、方向和内部组织的协同作用。 9 如何制订企业使命 阐明企业的经营目的、市场、用户、产品或服务、宗旨及采用的基本技术 原 则 内容既考虑风险又考虑增长空 5、间 与众不同 清楚易于理解 10 ： 企 业 使 命 愿 景 核心价值观 天津电建公司 成为以电力工程建设为核心的国际型建筑承包商 人才为根 诚信为本 客户为尊 拚搏为魂 国家电网公司 为政府、发电企业和电力用户提供优质、便捷、经济的服务；保障国有资产的保值增值。 台湾电力公司 滿足用戶多元化的電力需求，促進國家競爭力的提升，維護股東及員工的合理權益 成為具有卓越聲望的世界級電力事業集團 誠信、關懷、創新、服務 北京国华电力公司 建设控股型、经营型、现代化、国际化的一流公司，实现百年国华梦想。 坚持诚信、注重业绩 规范管理、拥抱变革 河北电建一公司 成为国际化的管理加骨干劳务型企业和建设行业引 6、领者的战略定位。 企业愿景体系参照资料 11 战略目标是把企业使命和愿景具体化 业务范围：。 是否开拓业务范围至其他业 务领域。 市场占有率：。 % 员工队伍现状 总量目标、结构 目标等 国内行业位居第。 国内行业地位与国际目标 销售收入： 2005年 亿元 现在 2005需要很强的战略支持体系来配合未来增长 主要产品市场占有率、市场覆盖率、产品美誉度目标 收入达到 亿元，年均增长。 % 企业使命与愿景 12 ： 愿景、使命和策略决定了企业的未来 使 命 愿 景 我们想要 我们能够 我们可能 我们应该 我们需要 我们应当 未来 策 略 13 企业的战略陈述由愿景体系归纳而出 企业愿景体系 企 7、业愿景 . 企业使命 . 核心价值观 . 企业目 标 . 企业战略陈述 . 关于战略陈述的考虑方法 . . 财务指标 市场 产品 价值链 人力资源 14 何为卓越。 从优秀到卓越 . 1. 从公司之外请来的被奉若神明的名人做领导，往往对公司从优秀到卓越的跨越过程起消极作用。 2. 经理人的薪酬结构跟推动公司经营业绩无关。 3. 实现跨越的公司在制定长期战略上花的时间并不比别的公司更多。 4. 技术以及技术推动的变革，实际上并不能激发从优秀到卓越的跨越。 5. 合并和收购在推动公司跨越过程中并没有起到任何作用。 6. 实现跨越的公司不刻意创造转变、激励员工或是营造公司上下一致的气氛。 7. 革命 8、性的跨越，不一定需要革命性的过程。 8. 实现跨越的公司从事的并非是景气行业，有的甚至是处境很糟的行业。 9. 卓越并非环境的产物，在很大程度上，它是一种慎重决策的结果。 主要观点 15 导 读 战略目标 投资管理 战略管理 战略制订 战略措施 战略控制 16 在我国，企业战略的成功往往是和企业家的努力分不开的，企业家必须花很多时间在思考和制订战略 流浪汉现象（没有超前规划） 追星族现象（追求热门行业） 计划代替战略现象 战术代替战略现象 个人意志代替战略现象 不变应万变现象 航母情结现象（求大） 旧瓶装新酒现象 赶鸭子上架现象 见异思迁现象（意志力不强） 事后诸葛亮现象 见树不见林现象 思 9、考和制订战略 执行战略 战略方向 企业家类型 对战略的态度 设计型 规划未来 命令型 让下属负责 协调型 共同讨论 文化型 评价战略 不同企业家 思考方式不一 17 战略制订是企业家和业务负责人共同思考并达成一致的过程 是一个讨论过程，而非是一个文件传 达和批阅的过程 迫使业务负责人认真考虑他（她）所负责 的业务前景和竞争态势 把最高领导层的注意力集中到决策层面 电建一公司 领导层 计算机业务 负责人 电建业务 负责人 房地产业务 负责人 其他业务 负责人 18 在制订战略规划时，做为组织保障，要成立战略制订组织 相关业务 部门 制订本单元 的战略计划 人力资源 部门 业务经营 单元 企划部门 10、 牵头 总体组织协调 汇总信息 组织撰写 召开会议 指导经营单元 财务部门 总体领导和审批企业战略 战略制订 工作小组 战略制订 领导小组 业务经营 单元 19 战略规划通常以年度为周期进行修订、实施和监督 质询 / 修改 战略 业务单元 制订发展 战略 公司 制订 总体 战略 修正 /批 准业务 单元 计划 业务单元 制订 计划 和预算 公司下 达期望 业绩指 标 人力资源 计划 年初 半年 年底 年度计划执行 分析与改进 战略规划每年进行制订，形成制度 一般来说，企业制订未来 5年的规划 20 战略形成 客户满意程度 主要成功因素 风险评估 理想及使命确定 执行 市场竞争分析 借鉴企业 诊 11、断 成文 执行 评估 战略规划制订流程如下 五年规划 年度计划 21 战略制订小组拟出公司战略报告提纲，报战略领导小组审批 附件 A. 外部分析 B. 内部分析 C. 财务模型 D. 战略选择 E. 风险 /回报分析 F. 行动计划 概述 背景 /介绍 外部环境 公司优劣势分析 战略目标 关键成功要素 战略措施 财务分析 结论和建议 战略制订 工作小组 战略制订 领导小组 拟初稿 上报 批准 提出 新要求 22 战略规划 （旧） 过去一年执行情况外部环境变化 （技术法律） 企业领导的期望 外部利益要求修订 竞争对手的发展局部修改 重大调整 制订战略的第一步是，识别和评估公司当前的战略 23 对公司自身的形势从战略角度进行思考 搜集资料，进行企业外部环境和内部能力分析 宏观因素分析 政治、经济、文化 人口、科技 行业分析 行业吸引力 利润率 行业关键成功要素 竞争对手分析 竞争对手对比 竞争对手的策略 客户分析 客户情况。