奥康集团有限公司组织结构报告

奥康集团有限公司组织结构报告内容摘要：

1、 1 奥康集团有限公司组织设计咨询报告 北大纵横管理咨询公司 2002年 12月 机密 报告 5 2 导 读 指导思想 新组织结构 运营架构 部门设置与职责 关键程序与流程 业绩管理系统 实施挑战及计划 3 奥康集团的组织设计需要系统地考虑影响竞争力的各项因素，提高公司总体竞争能力 市场环境 1、 市场环境变化快： 竞争激烈，变化速度快，市场压力加大，利润空间下调 2、 各地市场差异大 ：各地气候差异大，消费者消费习惯和观念相差大，脚型也存在区域性差异 战略匹配 1、 随着 竞争加剧 ，营销管理能力要求越来越高 2、 对组织各个部分的协同及与外部 战略联盟 要求越来越高 3、 为适应战略匹配的 2、要求，总部各职能部门 能力 必须有较大幅度的提升 1、 分公司经理持股，独立意识强，总部 控制弱化 2、 营销组织结构由多品牌独立运作向多品牌共享销售平台转变 提高组织的 整体竞争力 工作流程 1. 缺乏规范化的管理 体系 2. 人员配备 不完整，缺乏系统的人力资源规划 战略匹配 市场环境 资源整合 3. 各部门普遍存在 职责不清 的问题 4. 部分主要工作 流程不完善 ，部门间信息沟通不畅 5. 协调难度大 4 奥康集团的组织结构尤其是营销组织应适应市场环境的转变 奥康集团以前 市场预见能力 决策快速执行能力 领导人的个人判断能力 企业形象宣传策划 渠道建设 奥康集团将来 核心成 功要素 市 3、场分析和预测能力 贴近终端的快速反应能力 营销管理体系 品牌策划与沟通能力 渠道建设与管理 产品组织能力 各部门之间的协调运作能力 对合作伙伴的管理能力 总体市场快速上升 “卖方市场” 品牌知名度是影响市场的关键 市场环 境特点 市场环境变化快、竞争激烈的总体市场 “买方市场” 品牌形象和美誉度成为获取市场份额的关键性因素 区域市场差异化更加明显 5 奥康集团的新组织结构应满足资源整合与管理提升要求 对分公司管理模式的再造 对营销分公司的管理由放权式管理向授权型管理转变 要充分发挥、调动下面的积极性，扩大整体利润 从经营计划和预算到日常管理程序，要建立严格的内部控制体系 销售资 源整合 多品牌 4、独立运作向多品牌销售资源共享转变，整合销售资源，发挥多品牌协同效应 应将销售资源整合与人员调整相匹配，实现营销管理人员由经验型向知识型管理型转变， 组织机构调整宜采取区域渐进型推进策略，尽量避免调整的负面影响和引起大的震动 6 奥康集团的发展战略要求新组织结构应加强营销策划功能 提出产品开发要求， 设计新产品款式引导消费者， 制定产品成本要求 制定全年产品计划和目标销售结构 新产品推广与广告宣传，推广资料的组织 对奥康集团品牌定位的准确把握，品牌形象的整体策划和较专业的策划人才 广告运作应有整体性和连贯性 形成整体的信息收集、 研 究、共享、反馈的制度， 职责明确 专业人员和专职的信息分析部门 5、，提供分析报告，使公司高层领导及时做出决策，及时反馈，准确指导一线的工作 产品策划 品牌策划 信息研究 产品管理 产品上市跟踪及分析 产品知识和卖点培训 组织对竞争对手产品的分析 强化营销策划功能 对品牌投入进行科学的效果监测和分析 7 奥康新组织结构应通过改进关键业务流程解决产销衔接和新产品开发问题 产销衔接 新品开发 销售系统得到想卖的产品，而销售计划有利于生产 新品开发对销售形成有力的支撑 集团公司确定每鞋季主销款式与营销分公司确定辅销款式相结合、营销分公司在每个鞋季补单方式，解决目前的产销脱节的问题 营销系统内部加强消费趋势的前瞻性研究 营销系统及时将市场有关产品销售信息反馈到技术开发 6、部 品牌总监应承担将款式风格与新品开发联系的部分责任 建立信息系统，收集市场信息提供决策支持 改进成品采购程序使营销部门加大与设计的合作力度 改进营销分公司的绩效考核方法，将集团整体经营效益纳入分公司经理考核范围 加强设计人员市场调研，完善信息系统支持新品开发 营销系统对新品开发的支持纳入考核范围 职能 定位 支持 机制 8 奥康集团组织设计的基本思路：建立具有强大功能的规范化、专业化组织体系 分层管理 对总部、营销总公司、分公司、办事处核心职能 进行明确的定位 执行、管理、监控、决策等职能在各个层次合理地分配 授权管理 分公司在目标和制度约束下的充分权力 分公司成为真正的区域决策中心 强化营 7、销功能 建立品牌总监制，强化分公司和办事处的营销职能 强化品牌推广、产品策划、产品管理、市场信息研究等营销功能 发挥协同效应 加强多品牌之间和产销之间的协同效应 建立目标统一而不是互相冲突的考核体系 品牌营销专业化 强化针对不同品牌的营销计划 分公司营销管理人员逐步专业化 9 奥康组织结构设计的目标是建立面向市场的企业组织：营销不只是一种功能，更是整个企业的一种意识和文化 营销 公 共 关 系 企 业 文 化 生 产 务 财 人 力 资 源 售后服务 市场信息 客户开发 广告策划及 品牌定位 产品开发 渠道管理 销售管理 在面向市场的企业里，营销是每个人的事，营销由一种职能转变为一种意识（系统 8、思维），充分发挥企业的所有组成部分间的相互作用，以提高顾客和企业本身的价值。 10 奥康成为面向市场企业的前提是建立一个使知识在每个员工之间跨职能自由流通的开放信息系统 组织 获取何种信息 如何解释和学习 如何作出反应 公司推动 有经验、有创意、有长期成功记录的内部 根据以往业绩进行推断并且经常审视竞争性的活动 继续提高现有产品与服务质量、质量提高、成本下降 营销推动 由营销部门负责解释外部市场的信息 把消费者对过去和现有想法及概念的反映进行对比，在此基础上作出解释 就产品中吸引消费者购买的诸属性（有形与无形）进行有效交流 以市场需求为依据 适当的有经验、有创意的非营销部门参与观察市场 确定把 9、哪些属性放大一起能为顾客带来最大价值 通过了解顾客对满足其所需与所求的能力的评估值，以低于该值的价格开发新产品和服务 设计 生产 营销 销售 与服务 代理商 消费者 市场 调研 获取市场信号，从所听到的内容及其经验中学习，然后在所学知识的基础上提高其自身能力，提高决策质量，以其创造并满足顾客的产品和服务领先于竞争对手 通过 把学习过程设计到业务程序 里，并且系统地记录和共享所获知识，从而高效快速和可持续地增加相关知识，建立强大的共同知识基础。 组织的知识不必让组织中所有的人共享和接受，但是一定得让那些必须共同工作的人和必须批准前者行动的人共享和接受 11 奥康成为面向市场企业的关键是通过跨职能协 10、作解决部门之间的信息障碍，形成以市场为依据的决策网络 确定 问题 各种备 选方案 深度 分析 新方案 设计 售后服务 生产 营销 销售 上下级和不同部门做出相互 支持、协调一致的决策 跨职能对话决策法形成统一的见解，综合了问题框架和最初方案中存在的相互冲突的观点，解决部门之间的协调障碍 行动 计划 检验 实施 不断改进 决策过程决定着企业性质 解决上下 级之间的 不一致 12 导 读 指导思想 新组织结构 运营架构 部门设置与职责 关键程序与流程 业绩管理系统 实施挑战及计划 13 董事会 总裁 计划财务部 审计监察部 行政事务部 人力资源部 总裁办公室 奥康总部新组织结构（略） 战略决策委员 11、会 人力资源管理委员会 质量管理部 技术开发部 生产管理部 信息技术部 国际贸易部 副总 营销总公司 14 董事会 总裁 技术开发部 生产管理部 营销总公司 控股子公司 综合管理科 生产计划科 机电设备科 采购物控科 计划财务部 审计监察部 行政事务部 人力资源部 绩效薪酬 人事 培训 综合科 基建科 会计核算科 总裁办公室 秘书 信息管理 财务管理科 奥康总部新组织结构（详） 保卫科 接待科 国际贸易部 战略决策委员会 人力资源管理委员会 编辑部 企划 各分厂 信息技术部 质量管理部 业务运营部门 支持部门 投资管理科 15 组织模块 功能定位 战略意义 公司支持部门、业务部门的功能定位 协 12、助总裁建立公司的整体战略并根据公司的总体战略规划、制定各业务运营部门的整体战略和投资规划 对口支持和指导各业务部门的相关职能工作 协调各业务运营部门之间的关系，处理和解决各业务运营部门无法解决的决策问题 监控各业务部门与单位的经营运作状况、营销进展和关键财务指标；开展奥康集团内部审计，建立健全内部风险预警和防范系统；促进奥康集团范围内品牌资源和服务共享，协调发挥各业务部门与单位的资源综合效益 向总裁汇报，是总裁的“代言人”和“参谋部” 支持部门 业务部门 负责公司的研发、生产运营和营销 资源利用最大化 除设计生产负责人外，独立运营单位，包括控股子公司和营销总公司经理有自己的损益责任 处理公司整 13、体问题 为业务部门提供支持与服务 专于设计、生产、营销的实际运营 有利于实现规模经营和低成本管理 运营单位有相应的决策权 使决策下移，接近市场 16 奥康总部新组织特点 内部系统 行为 目 标：强调职能目标 正 式 权 力：职能经理 优 点 1. 鼓励部门内规模经济 2. 促进深层次技能提高 3. 责任明确促进组织实现职能目标 缺 点 1. 可能引起高层决策堆积、层级超负荷 2. 部门间缺少横向协调，缺乏总体观念和整体知识 3. 对组织目标的认识有限，了解各部门对企业的贡献者很少 对 策 1. 建立内部共享的信息系统 2. 跨部门的协调决策法（详见总裁工作细则） 3. 明晰各部门职责，完善内部相关流程，明确部门协调界面 4. 加强周边考核，完善考核体系 17 奥康集团 新营销系统组织结构 营销总公司 物流部 营销财务部 营销事务部 储运科 销售分公司 市场部 广告策划科 奥 康 品牌 总监 康 龙 美 丽 佳 人 推广 综合 物流 奥康 康龙 美丽佳人 渠道 办事处 品牌经理 品牌助理 品牌助理 品牌助理 渠道管理科 计划采购科 服务中心 市场调研科 销售额较小的分公司不设 办事处，设办事处的分公 司与所在地办事处可合并。