北京公交房地产组织结构

北京公交房地产组织结构内容摘要：

1、导 读 当前主要的战略问题 宏观环境 分析 供应方分析 房地产市场分析 外部分析 内部分析 战略规划 业务分析 实施挑战与计划 资源分析 能力分析 组织结构 总体战略 使命与目标 战略举措 行业与竞争 者分析 新组织结构 部门职责与岗位设置 权责关系 当前主要的组织问题 关键业务流程 实施计划 实施挑战 . 组织结构基本特点分析 2. 部门职能诊断 3. 管理层次与幅度诊断 4. 职权（命令链）分析 5. 横向联系分析 6. 分子公司协同效应 7. 法人治理结构 8. 母公司的定位 . 业务分类 2. 各层面业务运作特点 3. 业务流程 4. 业务关键活动 5. 人才要求 6. 核心能力要求 2、7. 组织能力要求 8. 组织结构要求 选择 基本设计 修正 以适应公司的业务构成 补充 ：协调机制和沟通措施 结果 1. 业务流程设计 2. 组织结构图 3. 部门的主要 职责和职权 4. 部门的主要考核指标 5. 部门内的 关键岗位设置 组织异构性 组织层次 组织规模 组织幅度 组织复杂度 人数 人员异构性 业务异构性 职能异构性 X 开发公司目前的组织结构受总公司影响很大 总经理 /书记 人力资源部 计划财务部 行政保卫部 办公室 前期部 工程技术部 经营部 销售部 副总经理 总经济师 总工程师 副总经理 主任 1人 副主任 1人 档案 1人 文件 1人 党务 1人 部长 1人 副部长 3、1人 水利 1人 电气 2人 土建 2人 部长 1人 销售 3人 部长 1人 副部长 1人 行政 1人 保卫 1人 场站管理 1人 部长 1人 劳动 1人 人事 1人 部长 1人 出纳 1人 会计 1人 部长 1人 预算 1人 合同管理 1人 公交总公司及各相关职能部门 这样的结构不利于公司的发展 职能薄弱 职责不清 协调困难 职位虚设 越级管理 过度集权 制度弱化 公交总公司的行政管理 开发公司的政府机关心态 组织结构上的 一系列问题 开发公司由于过去发展的历史沿革，在公交总公司的行政化管理方式下，形成了接近于行政或事业单位的官本位文化，这对于开发公司走向市场是比较严重的障碍。 表现在组织结构 4、上的问题有以下几方面： 问题一：职责划分偏离预期设计 职能薄弱 职责不清 职位虚设 财务部目前仅剩下会计和出纳等最基本的功能，而资金筹措、投资管理等职能不足； 前期部的主要工作是完成各种手续，对于前期的土地信息收集分析、可行性研究等工作不足； 销售部成立时间短，并在项目前期所起作用不大； 办公用品部分由行政部管理，部分由人力资源部管理； 市场和销售工作由销售部负责，以往项目的尾款由经营部催收； 总工程师的职责是工程技术管理，但实际的技术问题均由技术部自行解决，总工不起作用； 公司的规模不大，但部门数量特别是职能部门较多，因此管理人员过多，尤其是部门副职的出现，使管理人员的数量接近公司正式员工数 5、量的一半； 在公司各部门职责的文件上并没有这么多的问题，但实际的组织偏离了设计，出现了各种问题，呈现出先天不足。 问题二：组织运行效率下降 越级管理 过度集权 协调困难 由于没有形成严格的岗位责权关系，员工在决策时习惯于请示上级，尤其是更高的上级，而上级也习惯了代替下级决策，使中级管理人员位置尴尬。 现场技术人员在遇到问题需要处理时，缺少在一定限度内对一般问题的处理权，必须上报，成为简单的通讯员； 工程技术部在对外进行技术谈判时缺少必要的授权，谈判的结果不一定能获得通过； 经营部负责项目的成本管理，“ 他们（经营部）就是问，是不是这样，我（工程部）说是，就是了。 ”； 在组织运行中需要对各种业 6、务活动加以协调，但由于这些问题的存在，各方面的配合不能达到最佳状态，降低了组织的效率。 问题三：制度不能严格执行 制度弱化 开发公司有一套很严谨、复杂的考核体系，但大家对此并不支持，结果是“辛辛苦苦的作假”； 经营部有完善的招投标相关制度，但实际的工作中需要采购的时候，经常会由于“时间紧迫”而只能匆匆选择一个供应商； 职责职权偏差 运行效率下降 开发公司的各项管理制度比较全面，但远没有起到应有的作用，这使得组织权责和运行效率 出现问题，组织上的问题反过来又影响了制度的权威性，使制度更加弱化。 两方面的互为因果使得问题无法自行解决，公司运行的时间、财务、机会成本也过于巨大。 问题的表面原因是公司的 7、政府机关心态 责任感局限 市场观念淡薄 危机感不足 缺乏竞争意识 “人治”与“法治” 对市场经济缺少充分了解，对现代企业的运作方式不熟悉。 规章制度的权威由领导的权威而来，而不是反之。 习惯于国企下的大锅饭，大家尽力保持平均主义。 对自己的工作很负责，但对公司其他工作不想或不能关心。 作为国家单位的员工，不担心单位和自己的未来，可以依靠上级单位。 部门、岗位职责职权 本身不规范 组织运行所需要的沟 通协调成本增加 制度得不到严格执行 开发公司存在的这些不利于市场竞争的心态是历史的遗留，对组织结构的规范化有很大的影响。 更深层的原因是总公司的行政管理方式 人员上的控制 目标不清晰 部门式管理 宠 8、爱式保护 公交总公司的性质 公交这种公共事业，业务方式带有很强的外部性和公益性，受政府的支持和援助均很大，因此不是完全意义上的市场经济企业； 公交总公司的管理方式带有浓厚的行政色彩，不可避免的对开发公司也运用行政上级对下级的管理方式。 对开发公司 的管理 因此，开发公司为了更好的适应市场经济环境，取得更好的经济效益以对总公司作出贡献，必须按照现代企业制度对公司的治理结构、部门机构及岗位的设置作出调整。 在成功改制并理清与总公司的关系后，开发公司应重整自身的组织结构，解决现存的各种问题，以迎接未来的挑战。 开发公司组织设计的主要命题 业务规模 发展战略 各项资源水平 历史沿革 行业惯例 公司各方 9、面的现实情况与发展战略间的差距是组织结构设计的基准： 业务及职能管理 组织的基本特征 项目管理模式 需要明确以下三个方面的组织设计元素，以确保组织的完整性和一致性： 开发公司的战略和规模决定了组织结构的基本特征 发展战略 根植公交 虚拟经营 差异开发 规范运作 组织结构性特征 开发公司的选择 组织规模 小 组织类型 职能制 管理层次 少 部门数量 少 规范化 高 标准化 高 专业人员比率 高 专业化程度 低 管理人员比率 高 分权程度 低 开发公司新组织结构应满足资源整合与管理提升要求 对项目管理模式的再造 对开发项目的管理由对人员的管理向标准化规范化管理 充分发挥、调动现场管理人员的积极性， 10、努力降低项目开发成本 从项目计划和预算到日常管理程序，要建立严格的内部控制体系 资源整合 虚拟经营要求整合供应链各环节的社会资源，发挥协同效应 明确划分与公交集团在决策权力和责任上的分工 应将资源整合与人员调整相匹配，实现管理人员由基建型、经验型向开发型、知识型转变 项目公司 开发 设计 工程 销售 类 型 职能管理型 矩阵管理型 项目运作模式的核心区别在于汇报关系和组织职责权力的不同 开发 设计 工程 销售 职责分工 开发 设计 工程 销售 项目部 项目部只负责施工现场管理 项目部成为项目执行的负责主体，职能部门成为资源提供、建议与监督主体 优点 对项目环境的反应较慢；需要高层协调工作多，容 11、易形成决策堆积 员工介入双重职权之中，需要公司良好的人际关系和全面的培训 实施条件 项目数量少，特定区域经营 客户定位专一，项目实施环境不确定性低 公司高层介入项目协调工作 项目数量较多，需要人才共享，不适用于全国经营 客户较稳定，但不确定性较高的项目环境 公司有专业技能提升要求 项目管理型 项目公司或项目部 开发 设计 工程 销售 项目公司成为开发工作的全权负责主体 项目执行风险较大；不利于公司职能知识积累和专业化发展 跨多个地域经营或客户需求变化多项目管理 前期的客户定位非常准确 更强调项目产品对客户需求满足程度 项目部 缺点 职能部门内部实现规模经济 对项目环境反应迅速，便于实现项目产品 12、的创新和技术专业化的提升 对项目环境反应灵敏，清晰的产品责任，容易达到客户的满意 案例 1：万科房地产总部对区域公司采用区域管理模式运营，而万科区域公司采用的是职能管理型的项目管理方式 总经理 各副总 万科全国 总部职能部门 北京公司 上海公司 天津公司 其它区域公司 项目执行 专业化积累、标准制定、实施监督 开 发 部 技 术 部 市 场 部 工 程 管 理 部 招 标 采 购 部 销 售 部 万科区域性公司的项目组织方式（北京、天津） 万科有明确的客户群体定位及产品定位，其要求较一致，容易标准化多项目并行运作； 人员素质较高，企业文化较强，部门间配合意识很强； 项目一 项目二 案例 2：华 13、润置地公司采用矩阵式项目管理模式，由于项目协调工作很多，经营决策层副总较多，出现了决策效率慢的问题 研 究 发 展 部 开 发 部 技 术 部 市 场 部 总经理 工 程 管 理 部 招 标 采 购 部 副总 副总 副总 副总 副总 副总 副总 8副总 销 售 公 司 物 业 公 司 项目部 项目部 （华润组织结构示意图） 项目管理模式 华润 2年前开始试行项目经理制度，目前是大职能部门，弱项目经理的状况，属于矩阵式管理型的项目管理模式 实施表现 项目经理的权限过小，目前只是执行部门，对于项目变更、合同签订等没有任何决策权，也不能直接和职能部门协调，项目上的协调通过项目经理向总部的工程管理部汇报，再由其和总部其他部门协调， 解决问题效率过慢 加之高层设置过多， 决策效率进一步降低 ， 对项目问题、客户问题的反响不及时 案例 3：万通房地产公司采用项目管理型运作模式的，存在着较大的项目执行风险 总经理 各副总 万通组织结构示意图 项目管理模式 项目主导型项目管理模式 总部的经营部负责项目前期的策划工作，当项目决策后公司任命项目经理组建项目公司，项目经理作为项目与公司之间的接口，全权负责项目管理工作 实施条件 项目决策期公司必须全面把握客户的需求和产品的特性 对项目经理的要求很高，既要能够把握。