北车集团母子公司管理控制体

北车集团母子公司管理控制体内容摘要：

1、北车集团母子公司管理控制体系设计方案一重建北车集团管理控制体系的意义一设计母子公司控制体系的必要性1管理控制体系是战略支撑体系的重要组成部分（参考三峰重组部分）2母子公司管理控制体系是北车集团管理控制体系的核心正确处理集团内部的管理问题，其实质就是建立权责明确的母子公司管理体系。 母子公司管理体制（也叫集团化管理体制）是指建立在公司制基础上的集团母公司对子公司的管理体制。 它包括两方面的内容，一是以产品为基础的生产和市场的经营管理，二是以产权为基础的企业组织管理。 目前人们对前者重视较多，后者往往被人们所忽视。 母子公司管理从总体上要解决集权与分权的关系问题。 从世界各国的经验看，公司内部的管理权限配置 2、，没有统一标准，有的强调集权，有的则强调分权。 不过，大都遵循“有控制地分权”这一基本的管理信条，即所有权的对外延伸和分解要以有效控制为前提，无控制的放权等于弃权或失控。 一般而言，集团总部的职能主要体现在三个方面：一是协调企业内各部门之间的活动，互通信息，协调一致；二是监督成员企业的业绩，聘用、任免成员企业的高级管理人员；三是在监督和对长期供求作出评价的基础上，决定是否向新产品、新产业进行重大投资，是否退出某些领域。 国内外企业集团发展的经验表明，集团总部对成员企业的一个重要监督手段是财务监督，使子公司的会计成为“老板会计”而不是“经理会计”。 集团总部必须建立一些有利于企业内部资源统一配置的职能 3、机构，主要是集团公司的计划投资、战略研究指导、市场开拓和协调、财务及分配。 同时要建立集团服务功能，根据国内外的经验，主要应建立科研开发中心，融资及清算中心，人力培训中心，销售服务网络等。 3母子公司管理体制的类型要改善母公司经营管理，使其有效地运营和发挥作用，必须确立合理的管理体制。 母子公司管理体制的核心问题是集权与分权问题，只有解决了这个问题，才能保证母子公司管理体制的合理化。 由于控股公司环境不同，管理体制也是千差万别的。 按照母子公司管理集权与分权的程度，其管理体制大体可以划分为以下三种类型：(1)集权经营体制集权经营体制，是指企业的一切生产经营活动都要集中在母公司的统一指挥下进行，子公司的供 4、、产、销、人、财、物都由母公司统管，整个企业实行统一核算，垂直领导，各子公司在财务上没有独立性，在经营管理方面没有自主权，在母公司总部设立职能部门协助总经理管理各子公司的业务工作。 从行业产品性质上看，矿业、石油、电力、汽车行业采用这种类型的管理体制较多。 日本在 20 世纪 60 年代中期，钢铁、冶金、机械、纺织、造纸和建筑部门大都采用了这种形式，但是后来由于事业部制的出现和推广，这种形式逐步被放弃。 从企业的多元化的程度来看，多元化程度越低，越容易采用集权经营体制；从企业规模上看，中小企业采用这种管理体制和组织形式的较多。 中小企业由于规模较小，产品相对单一，实行集中统一指挥，便于发挥其灵活机动的 5、优势。 实行这种管理体制的优点是：有利于整个集团人、财、物的统一分配和调度，可以最大限度地集中各种力量搞好集团的重点项目；能更好地确保各项方针、政策在子公司的贯彻执行；可以增加集团整体竞争能力；有利于提高集团的决策能力和决策速度；有助于培养集团职工的集体主义和全局观念。 这种管理体制的缺点是：不利于调动子公司在经营管理方面的积极性和主动性；容易形成下级人员一切都听上级安排，影响职工责任感的发挥；造成集团管理机制呆板，条条框框过多，影响经营活动的有效性；分配上容易产生吃“大锅饭” ，搞“平均主义”等弊端。 例如，某汽车集团公司对各子公司的管理包括以下内容：集团公司的职权范围包括：决定全资子公司和控股子 6、公司的经营方针、年度计划、重大国有资产产权变动 ( 包括合并、分立、解散)、分配方式、资产保值增值及其他重大经营决策事项。 统一制定集团发展战略和投融资计划，组织实施重大投融资项目；统一运作母公司资本，对存量资产和其他资源进行优化配置和调整。 统一制定集团的国际、国内营销战略和科技进步战略，指导、协调和监督子公司的重大生产经营活动；对全资和控股子公司财务核算实施统一管理，编制合并会计报表。 对全资子公司的资金、利润、成本、劳动人事、外事、外贸、销售、采购、统计、信息等进行归口管理；建立内部激励和监督机制，实行内部经济责任制。 子公司的职权范围包括：执行母公司的生产经营计划，组织实施目标管理和技术进步工 7、作，优化投入产出，实现国有资产的保值增值。 组织实施母公司决定的具有关键性的基建、技改、资本运作和重组项目，并保证按期完成。 按照母公司的规划和市场需求，实施精益生产方式，加强经营管理，开拓市场，调整产品结构，增加品种，创造名牌，严格质量标准。 财务控制办法：集团公司对全资和控股子公司分别实行不同的财务控制办法。 对全资子公司的财务控制办法是：集团公司向子公司下达年度经营计划和基建、技术改造任务。 集团公司负责核定子公司的资本金，考核评价子公司资产、资金及各项经济指标的完成情况，定期检查、监督子公司的资产运行和财务状况，审批子公司的年度财务预算方案，审定子公司利润分配方案，对子公司的计划财务管理进行业务 8、指导和监督，对其财务收支、经理离任、国有资产保值增值进行直接的审计监督。 子公司负责确保国有资产的保值增值，执行集团公司国有资产保值增值的管理办法，接受集团公司的经济责任制考核。 子公司与集团公司之间的产品及劳务往来关系是商品关系，一律通过销售结算。 子公司所需贷款，实行自贷自还，集团公司监控贷款规模，根据子公司经营状况和偿还能力提供担保。 子公司向集团公司供应产品的价格由双方协商确定，一般情况下，按其社会销售价格作一定比例的折扣。 集团公司内部单位为子公司提供的产品、服务、工具、能源、原材料等，原则上比照市场价格定价；子公司向社会销售产品的价格应执行集团公司统一制定的价格政策。 子公司对外投资必须报集团 9、公司批准，子公司的投资项目(不含基本建设)，投资资金在 50 万元以上的，须报集团公司审批，50 万元以下的，由全资子公司自行决定，报集团公司备案。 对控股子公司的财务控制办法是：集团公司定期审计子公司的财务状况和收益分配；子公司负责确保集团公司所投资本的保值增值；子公司与集团公司之间的产品和劳务往来一律以销售方式进行，其价格由双方协商确定；子公司按规定向集团公司提供各种报表。 集团的财务纪律：这主要包括以下几个方面：统一规定产品销售价格下限。 如果有成员企业以低于价格下限的价格出售产品，给集团造成损失，将根据损失的大小，按一定比例扣减该成员企业的工资总额。 成员企业违反集团的销售政策，搅乱了市场，轻 10、者警告，重者取消该单位的产品销售资格。 对于各成员企业的应收账款和产成品库存实行合并考核。 要求各全资子公司和利润中心按照集团公司规定的开支范围掌握制造成本、管理成本和销售成本。 集团对这三项成本支出额实行总量监控，只要三项支出的总额不超过集团公司规定的限度，允许成员企业融通使用。 但若支出总量超过了集团核定的数量，就要扣减其工资总额。 规定成员企业不得以任何形式对外投资。 如果需要对外投资，必须由集团审批。 ( 2)分权经营体制这种体制是在统一领导下，实行分级经营、分级核算，不仅母公司独立核算，各子公司也是一级内部独立核算的单位，有经营管理自主权限。 在这种体制下，母公司的主要权限是：决定集团的经营目标、基 11、本方针、长期计划和利润计划；拟定集团的资金计划和筹措资金；决定集团的预算，审批一定限额以上的设备投资；制定和调整集团的会计管理、成本计算、预算控制、内部审计的程序；确定集团的人事管理的基本制度和原则；制定集团各子公司向总部的报告和请示制度；协调各子公司的关系，对各子公司的工作进行考核和评价等。 子公司的主要职权是：根据集团的经营方针和长期经营计划的要求，对本单位的生产技术活动进行全面的经营管理；采用各项措施，完成集团给各单位规定的产量、产值、质量、成本和利润指标；编制本单位的预算、成本和利润计划；决定和调整某些产品的价格；制定产品的工艺计划和项目的施工计划；制定和执行设备的购买、维修和更新计划； 12、决定属于本单位管辖范围的干部任免等。 这是一种分散的管理制度，适用于一些特大型企业，类似事业部的分厂、分公司等。 企业实行分权管理大体可采取四种形式：按产品分权。 如电子产品制造企业可以根据具体情况，组建电视机分厂、收音机分厂、计算机分厂等，并赋予它们自主经营和自负盈亏的权限。 按顾客分权。 如生产服装企业可以分为男装分厂、女装分厂、童装分厂等。 按顾客分权管理就是把企业按其产品的顾客对象划分为若干自主经营和自负盈亏的分厂。 按职能分权。 就是根据企业各部门在生产经营活动中的不同作用，将其划分为自主经营、自负盈亏的单位。 如在总厂(公司)下设供应分公司、制造分公司、销售分公司等。 按地区分权。 根据企业管辖的各生产 13、经营单位的地区分布情况，将其划分为若干自主经营、自负盈亏的单位。 如在母公司下面设若干地区分公司或国外分公司等。 实行这种管理体制可以充分调动企业下层组织在经营管理方面的积极性和主动性；有利于企业上层领导从繁忙的日常业务中解脱出来，集中考虑企业的重大问题；有利于企业对经营环境的适应，实行小批量、多品种生产；有利于克服平均主义的倾向。 但是，这种体制容易产生分散主义和本位主义，企业的人才、物资和设备调配困难，不能集中优势资源，甚至产生只顾眼前利益，忽略长远目标的倾向。 为了克服这些缺点，实行这种体制的企业应该合理划分核算单位，加强核算单位的组织建设；增强全局观念，克服本位主义和分散主义倾向；加强业务指导 14、和财务监督。 (3)统分结合体制这是一种由集团统一核算，由所属单位分级管理的管理形式，它是集权管理与分权管理相结合的产物。 采用这种管理体制的企业，集团对整个企业的经营好坏和盈亏负全责；在经营管理职能方面，集团与分厂(分公司)则各有分工。 供、产、销和人、财、物的重要经营管理权力集中在集团，而生产和销售等具体业务下放给下属单位，并拥有一定相对独立的权力。 目前，钢铁、化工、纺织等行业的大型企业采用这种管理体制的较多。 例如，新日本钢铁公司经营管理共分为三级：第一级为总公司。 在生产上，总经理对制铁所所长、制造部部长实行垂直领导，各职能部门则从各自的专业出发协助总经理工作。 总公司的任务是：制定中长期和年度、 15、季度计划；接受主要的、大宗的订货；分配生产任务；采购和供应燃料、材料；组织产品销售；决定总公司所管辖的机构设置与调整；任免总公司所管的干部等。 第二级为制铁所。 它是相互独立的一级经营管理组织，它有一定的财权和人权，即对课以下机构的设置和人员任免有决定权；在预备金(相当于设备投资预算的 5%)的限额内，有权购置 50 万日元以下的设备。 这一级有一套比较完整的职能机构，所长一般由副经理或董事担任。 第三级是制造部。 这是直接组织和指挥生产的基层单位，设有经营管理方面的职能部门，其下设分厂(分公司)为生产第一线。 这种半集权型的管理体制和经营组织，集中了分权与集权两种体制的优点，对推行现代化管理有较强的适应 16、性。 实行这种分级经营、统一核算的半集权型经营管理体制要注意以下几点：合理划分母公司、子分公司的经营管理权限；应该明确统一核算并不意味着不给企业的下层单位以一定的财权；应注意克服“分散主义”和“本位主义”倾向；加强对经营管理干部的培训；例如，三九集团公司对成员企业实行法定代表人负责制，并以此为基础，处理集权与分权的关系。 集团公司对企业法定代表人赋予的权力有：拥有重大投资权，投资的决策、执行、收益处置及投资结果均由企业法定代表人自己负责。 对外投资超过 100 万元的，要将投资项目可行性报告等有关材料上报集团财务部备案；日常经营工作的决策权和生产经营指挥权；人事管理权，包括对职工的奖惩权；内部机构设置权；工资等收入分配权。 企业的法定代表人受集团委托，代理集团公司经营受委托的企业资产(包括国有资产) ，确保企业资产增值和企业盈利，集团总部对成员企业一般只负责任命法定代表人。 集团为确保责任落实，对成员企业的法定代表人实行年薪制。 集团。