北车集团母子公司管理控制体系

北车集团母子公司管理控制体系内容摘要：

1、北车集团母子公司管理控制体系设计方案一重建北车集团管理控制体系的意义（一）管理控制体系是战略支撑体系的重要组成部分（参考三峰重组部分）实现跨越式的战略目标必须构建强有力的支撑体系，包括组织结构体系、战略目标分解体系、资源能力、管理控制系统等，其中，组织结构是支撑体系的基础，管理控制体系是战略支撑体系的神经系统。 组织结构是企业的骨架，包括集团总部的机构设置和职能定位、下属部门的机构设置和职能定位、下属企业的机构设置和职能定位。 组织结构通过搭建各模块，确定和部门的权责和职能定位，协调和控制对资源能力与各项业务的合理配置，从而取得组织的竞争优势。 为实现战略目标，有效的组织结构需满足“统一指挥，分工协 2、作，集权分权相结合、责权利相结合、有效管理幅度，精干高效、执行与监督相结合”的原则要求。 管理控制系统，是在组织体系中，调动资源和能力实现战略目标的“软件”。 管理控制系统包括财务、人事、信息几大模块和计划、执行、反馈、评级几大系统。 通过管理控制系统，协调上下利益，实现有效的母子公司控制，保证资源的共享，能力的充分发挥，最终实现战略目标。 公司的战略目标是制定和执行公司战略的核心角色。 战略目标说明的是公司想做什么，清楚的表述连贯一致的公司远景的能力是一家公司具有公司战略的最佳表现，也能使员工明确其内涵并努力去实现它。 战略目标的分解更具有现实性，更能直接地激励员工。 资源决定的是公司能做什么，是有效的 3、公司战略的基础所在，也是一家公司区别于另一家公司的关键。 能力的核心是对资源的有效使用。 管理控制是在既定的组织框架和资源能力下，对公司内部权力的分配和资源的综合运用，决定公司的运作。 （二）北车集团现有组织结构和管理控制的局限性管理控制过程资源组织结构公司战略目标战略分目标能干什么想干什么如何干集团公司组织结构存在问题：从组织结构设置来讲，总部是从原行业管理机构转变过来的，保留了直线职能制的痕迹；从管理控制角度讲，实际上已经形成集团弱、下属企业强的类似分权型结构，集团总部管理职能缺失、战略计划与经营计划割裂、控制能力和措施缺乏，协调能力弱、同业竞争严重。 集团总部是由行业机构转变而来，部门按直线职能 4、式架构，但没有集中掌握一定的资源，总部对下管理控制能力很弱，无力对整个集团的资源统一配置。 更难以进行大规模的投入，也非常不利于新的经济增长点的培育和发展。 集团总部各部门的业务内容基本上局限于总部本身，战略管理、财务管理、人力资源、企业文化、投资运作、资产管理职能缺位，人才缺乏。 财务部对整个集团只起报表汇总作用，缺乏应有的融资、财务管理的作用。 技术部门，难以统筹规划整个集团的技术进步和技术创新活动。 资本运作的机构由于人才、知识结构的缺乏更为薄弱。 下属企业成员在原有的生产经营格局，仍是各自为营，相互竞争，重复建设，自成体系。 各有自己的配套体系，销售体系，未形成合力。 各自还在投资进行同类项目的技术开 5、发，发展战略、规划方面的思路也基本相同，没有体现差别化和分工协作，导致资源浪费严重。 总体上讲，北车集团现有组织存在几大管理问题：管理幅度宽，资产链条长，企业冗员多，企业改革滞后。 基于对北车集团现实的考虑，我们推荐在未来几年内，采用建立事业部制为核心的重组改制方案。 北车集团组建事业部，具有如下优越性：可以强化集团总部的融资功能，落实经营目标责任制，以权责匹配为原则，合理界定集权分权，总公司追求的是授权资产的保值、增值，市场上占有率的不断扩大，经营效益的稳定提高，总公司同时享有重大经营决策权、投资收益权和重要人事任免权董事会总经理控股子公司 参股总部副总经理总经理办公室 综合管理部 规划发展部 机 6、车车辆部 综合技术部 市场部 人事部 劳动工资部 财务部 多经发展部 审计部 监察部 18个工厂2个研究所 2个研究所 2个公司 3个合资公司事业部分担总公司的责任，分享总公司的权限，事业部的责任是，对战略发展负责，对资产促使负责，对市场拓展负责，对经营负责，对人才开发负责，对改革稳定负责，享有市场营销权、资金支配权、总体规划权、结构调整权、营运监控权等。 有利于形成合理的管理幅度，层层落实经营责任制，形成以战略决策中心、侵权管理中心、利润中心、成本中心为牲的管理组织新格局，有利于推进改制和改善企业管理。 最终形成总部精干、事业部（三）从北车集团战略重组出发，必须重建北车集团的管理控制体系管理控制 7、体系与集团的发展战略和组织结构的选择密切相关。 有什么样的战略和什么样的组织结构，就需要有相应的管理控制体系与之相适应。 由于北车集团现有组织结构与管理控制存在较大的局限性，因此，从北车集团战略重组出发，必须重建北车集团的管理控制体系。 北车集团重组分改制和规范化运作两个阶段。 第一阶段，集团整体改制阶段，分为三步走：第一步，搭建以事业部为核心的集团总部机构。 设立机车、客车、货车、电机和配件四个事业部。 第二步，各下属企业内部按照产品划小核算单位，责任下移，转换机制第三步，资源内部整合，各下属企业劣质资产剥离，富余人员剥离，事业部牵头进行优质资产集团层面重组，建成核心产品为中心的股分有限公司，条件成熟的 8、公司准备上市。 第二阶段，规范化运作阶段：事业部由改制中心转型为资产管理中心。 事业部对核心产品股份有限公司其实行股权控制；对非主营业务资产实行资产管理；培育新的经济增长点。 因此，对北车集团管理控制体系的设计也分为两个阶段进行。 （四）管理控制体系的主要内容1组织结构的搭建组织结构的设计受到组织环境、组织目标、组织技术与组织规模的综合影响（1）选择与集团战略相适应的组织结构：事业部制组织结构集团总部职能部门一 职能部门二 职能部门三 职能部门四事业部职能部门一 职能部门二 职能部门三 职能部门四子公司 1 子公司 2 子公司 3 子公司.（2）组织机构设置的原则：精干、清晰、抓关键（3）组织机构各层 9、面的功能定位集团总部的功能定位、机构设置及其主要职能事业部的功能定位、机构设置及其主要职能子公司的功能定位、机构设置及其主要职能2管理控制的基本途径与方法集团公司对下属企业主要通过以下五种途径进行控制：人事控制：集团总部通过行使聘任、解聘（任免）权，或通过控制、影响子公司董事会，控制事业部、子公司的关键领导人。 关键领导人包括：各事业部部长、副部长，各子公司经理班子，事业部财务总监，子公司财务总监。 原则：下管一级，提名半级，下一级对主管领导、对提名人负责具体做法：集团总部：各事业部部长的聘任、解聘由总经理提名，报总经理办公会审批；各事业部财务总监由主管副总经理（或集团公司财务总监）提名，报总经理 10、办公会审批；集团总部各职能部门正职负责人的聘任、解聘，由主管副总经理提名，报总经理办公会审批，各职能部门副职负责人的聘任、解聘，由部门正职负责人提名，报总经理办公会审批。 事业部：事业部副部长的聘任、解聘，由事业部部长提名，报总经理办公会审批；事业部各职能部门负责人的聘任、解聘，由主管副部长提名，报事业部部长审批；事业部下属各子公司正职负责人的聘任、解聘，由事业部部长提名，报总经理办公会审批，副职的聘任、解聘由正职提名，报事业部部长审批。 子公司：下属经营单位负责人的聘任、解聘，由各子公司自行决定，但要报集团公司主管部门备案。 权限控制：集团总部的权限和子公司的权限是确定的，权限控制的核心是对事业部 11、的分权。 此处的权限指的是组织的权限，而非个人的职权授权的内容、对象，如何授权控制渠道、控制方式、授权制度：集团总部：行使出资人权利，包括经营权、管理权和监督权；拥有战略决策权、对外投资权、重大资本性支出权、重大资产处置权、开设子公司权、重大合同、抵押、担保、重大信用政策制定权、年度经营计划和预决算审批权、重大技改和基建投资权、子公司权益性资本增减的审批权、子公司的分立、合并、解散权，等重大事项决策权限；事业部：子公司：财务控制：会计核算、内部审计、财务预算管理、财务人员管理财务控制制度：包括以下内容：一是财务控制的目标定位。 二是建立责任预算制度：预算控制三是建立财务报告制度，主要内容有：财务信 12、息质量标准、财务报告标准、财务报告内容结构、财务报告组织程序、财务报告反馈制度、财务报告牵制制度四是财务总监委派制度：人员控制集团总部：事业部：子公司：信息控制：经营信息、财务信息、专项信息建立若干报告制度：集团总部：事业部：子公司：考核与激励：集团总部：事业部：子公司：3关键管理控制系统的设计战略规划管理系统财务管理体制（五）母子公司管理控制是集团管理控制体系的核心正确处理集团内部的管理问题，其实质就是建立权责明确的母子公司管理体系。 母子公司管理体制（也叫集团化管理体制）是指建立在公司制基础上的集团母公司对子公司的管理体制。 它包括两方面的内容，一是以产品为基础的生产和市场的经营管理，二是以产 13、权为基础的企业组织管理。 目前人们对前者重视较多，后者往往被人们所忽视。 母子公司管理从总体上要解决集权与分权的关系问题。 从世界各国的经验看，公司内部的管理权限配置，没有统一标准，有的强调集权，有的则强调分权。 不过，大都遵循“有控制地分权”这一基本的管理信条，即所有权的对外延伸和分解要以有效控制为前提，无控制的放权等于弃权或失控。 一般而言，集团总部的职能主要体现在三个方面：一是协调企业内各部门之间的活动，互通信息，协调一致；二是监督成员企业的业绩，聘用、任免成员企业的高级管理人员；三是在监督和对长期供求作出评价的基础上，决定是否向新产品、新产业进行重大投资，是否退出某些领域。 国内外企业集团发展的经 14、验表明，集团总部对成员企业的一个重要监督手段是财务监督，使子公司的会计成为“老板会计”而不是“经理会计”。 集团总部必须建立一些有利于企业内部资源统一配置的职能机构，主要是集团公司的计划投资、战略研究指导、市场开拓和协调、财务及分配。 同时要建立集团服务功能，根据国内外的经验，主要应建立科研开发中心，融资及清算中心，人力培训中心，销售服务网络等。 （六）母子公司管理体制的类型要改善母公司经营管理，使其有效地运营和发挥作用，必须确立合理的管理体制。 母子公司管理体制的核心问题是集权与分权问题，只有解决了这个问题，才能保证母子公司管理体制的合理化。 由于控股公司环境不同，管理体制也是千差万别的。 按照母子公 15、司管理集权与分权的程度，其管理体制大体可以划分为以下三种类型：(1)集权经营体制集权经营体制，是指企业的一切生产经营活动都要集中在母公司的统一指挥下进行，子公司的供、产、销、人、财、物都由母公司统管，整个企业实行统一核算，垂直领导，各子公司在财务上没有独立性，在经营管理方面没有自主权，在母公司总部设立职能部门协助总经理管理各子公司的业务工作。 从行业产品性质上看，矿业、石油、电力、汽车行业采用这种类型的管理体制较多。 日本在 20 世纪 60 年代中期，钢铁、冶金、机械、纺织、造纸和建筑部门大都采用了这种形式，但是后来由于事业部制的出现和推广，这种形式逐步被放弃。 从企业的多元化的程度来看，多元化程 16、度越低，越容易采用集权经营体制；从企业规模上看，中小企业采用这种管理体制和组织形式的较多。 中小企业由于规模较小，产品相对单一，实行集中统一指挥，便于发挥其灵活机动的优势。 实行这种管理体制的优点是：有利于整个集团人、财、物的统一分配和调度，可以最大限度地集中各种力量搞好集团的重点项目；能更好地确保各项方针、政策在子公司的贯彻执行；可以增加集团整体竞争能力；有利于提高集团的决策能力和决策速度；有助于培养集团职工的集体主义和全局观念。 这种管理体制的缺点是：不利于调动子公司在经营管理方面的积极性和主动性；容易形成下级人员一切都听上级安排，影响职工责任感的发挥；造成集团管理机制呆板，条条框框过多，影响经营活动的有效性；分配上容易产生吃“大锅饭” ，搞“平均主义”等弊端。 例如，某汽车集团公司对各子公司的管理包括以下内容：集团公司的职权范围包括：决定全资子公司和控股子公司的经营方针、年度计划、重大国有资产产权变动 ( 包括合并、分立、解散)、分配方式、资产。