北京公交房地产项目总结——李懿

北京公交房地产项目总结——李懿内容摘要：

1、项目总结一、项目背景公交房地产成立于 1992 年，经过多年的摸索，有过一系列成功完成的开发项目，但与同期成立的其他房地产公司相比，规模和业绩都不够理想。 近几年的年收入在 1 亿元左右，而面临的难题是手头可开发的项目已经很少，未来的前景很不乐观。 公交房地产之所以会成为如今的状况，与其发展道路有很大关系。 公司是北京公交总公司的全资子公司，而且中间经过一次整合，在这次整合中，原公交总公司各分支机构中的开发业务合并，同时基本建设业务和基建管理几个部门合并成新的公交房地产公司。 这形成了典型的政企不分情形。 由于这种状况，公交房地产作为公交总公司的一个部门而不是一个独立经营的公司来运作的，在业务的开展过程 2、中表现出典型老国企的问题。 在市场竞争加剧的压力下，公司感到如果不进行变革，将无法在未来能继续生存下去，于是就有了这一次的咨询项目。 二、咨询需求的满足从公交房地产开发公司的现状来看，最亟待解决的问题是：成为真正意义上的现代化企业和提高企业的市场竞争力。 我们这个项目的工作内容大致如下：改制方案、战略及组织设计方案和人力资源制度。 对于第一个目的，我们通过改制方案圆满达到了客户的要求，客户因此而比较满意。 对于第二个目的，我们设计了战略及组织设计方案和人力资源制度，客户对我们提交的内容也比较认可。 但我感觉其中存在一个问题：结构化的咨询方案与非结构化的企业问题如何匹配。 咨询方法、工具及提出的方案都有比较严 3、格的逻辑体系与理论背景支持，尤其是我们的项目内容，基本上按照战略、组织、人力、流程、制度等划分为模块，呈现出完整的结构性。 另一方面，客户所面临的问题千差万别，虽然体现在管理上的问题具有通用性，但通过若干模块的咨询方案，客户的感觉是看不出方案的直接针对性。 从分析的思路上来看，客户看到的问题时结果和现象，虽然也关注问题的原因，但更希望看到的是直接有针对性地解决办法；而咨询方案本身的出发点是管理理论，更注重的是方法的科学性。 以公交房地产项目为例，客户希望在改制后公司能够按照规范的市场化方式来运作，我们设计了组织结构和人力资源，虽然在本质上能够解决客户的问题，但并不直观，而且目的性与整体性不明显。 如果 4、能提高一个项目中各模块之间的整体逻辑性和目的性，将会使客户更容易理解和操作，从而增加咨询的价值。 比如说，如果我们在开始方案设计之时先明确要解决的最关键的一个或几个问题是什么。 主要的解决思路是什么。 在岗位职责、流程、考核等方面如何加以体现。 等等，在设计时除了保持方法的科学性之外再加上比较强的问题导向，是我们的方案更具有针对性。 同时在方案之外，并附上简单的说明，这些方案要解决些什么问题。 方法是什么。 如何体现。 等等。 这样，对于客户接受方案是有利的。 三、执行过程公交房地产项目在执行过程中出现了不可控因素，那就是改制过程和企业领导人的更替。 由于这些因素的出现，使得项目的执行时间又到很大的影响，原来 20 天的第三阶段压缩为 15 天，实际安排组织结构方案的汇报则是项目完全结束前 7 天了。 于是第三阶段非常仓促，客户没有经过细致的研讨就同意了最后的工作内容。 几乎在每一个项目中都会出现各种不可控的因素，我们要做的是灵活调整计划，在完成工作内容的同时，争取到客户的理解，双方协商出较好的解决办法。