超越集团发展战略

超越集团发展战略内容摘要：

1、超越集团发展战略北大纵横管理咨询公司二零零一年八月目 录超越集团发展战略一、集团简介安阳超越集团成立于 1993 年 6 月，为安阳市规模较大的融多种经济成份于一体的跨地区、跨行业的民营企业集团，经营涉及房地产开发、建筑装璜、物业管理；资源开发、煤炭生产、运销；文化服务、网络科技等领域。 下辖十多家成员企业和分支机构，现有员工 800 人，总资产 1 亿多元，位于河南省“私营百强企业”之列。 迄今为止，超越集团的发展共经历了两次创业过程。 第一次创业开始于 80年代，当时主要从事的是家电经营业务。 1987 年转向文化产业领域，开始投资兴办读去读来读书社，读书社的发展为集团带来了一大批读者和社会各界领 2、导的关注。 1992 年初，受国内改革大潮的影响和邓小平南巡讲话的鼓舞，超越领导人经历了思想上的解放，开始进行第二次创业，决定走出安阳，向北京和广州发展。 1993 年分别成立了安阳超越文化公司、北京超越文化公司和广州超越文化公司。 同时在广州进行外汇期货买卖，共收入 500；在北京从事英语教学录音带的销售，收入 4000元。 1995，公司开始投资于房地产、煤矿和饮食娱乐等新行业，经过 5 年多的发展，目前已成为拥有 1 亿多元资产和 6000 多万元净资产的大型民营企业集团。 二、集团现状与问题分析超越集团目前的运行模式是产业经营模式，正在从事和准备从事的业务包括煤炭、房地产、超市、电子商务和资产管 3、理。 这些业务比较分散，彼此之间的关联度不高。 其中煤炭业务是超越集团现在的主要支柱，2001 年上半年煤炭业务收入占集团总收入的 77%，现金流贡献占集团总体的 52%，在利润上更是通过弥补了其它业务的亏损，为集团总体利润做出了巨大的贡献。 房地产业务正处于重兵投入期向回报期的转变，房地产公司和建筑公司的资产现在占有集团总资产的 76%，下半年开始得到回报，预计 2001 年底房地产业务的净现金流入将达到 1300 万，利润 1000 万；2002 年底净现金流入将达到 2000 万。 超市的经营由于管理等问题而陷入了困境，2001 年上半年累计亏损 19 万元。 资产管理和电子商务是超越准备从事的业 4、务，是超越对未来的眺望。 2000 年，超越集团已投资 5180 万元在上海注册成立了德立信资产管理公司，主要从事非金融资产的管理业务；同时集团也准备投资 100 万元从事电子商务业务，即将进行封闭式运行。 所以，煤炭和房地产是超越现在和未来一段时间内的两大利润支柱。 从超越整个发展历程来看，一直未形成长远的战略计划，商业机会导向较强。 超越在其 10 余年的经营发展中，共从事过家电经营、外汇期货、文化产业、娱乐业、餐饮业、花卉业、房地产和资源开发等多种行业，其中多项业务已经因为各种原因而终止。 超越在从事这些业务时，只重视商业机会的把握，而忽视了长远的战略计划。 这给超越的业务发展带来了一些问题：业务的 5、发展存在较大的不确定性；现行业务之间关联度较低，很难产生协同效应；不易形成企业的核心竞争能力。 这些问题如果得不到及时和有效的解决，将很有可能影响到超越将来的生存和发展。 与此同时，超越的领导者有着强烈的进入资本市场、成为产业投资人的愿望。 所以，理清发展思路，明确发展方向和步骤，确定业务的层次位置和趋势，在此基础上实现第三次创业，完成企业的跨越式发展，是超越目前面临的最大问题。 具体地说，我们应该回答并解决如下几个问题： 超越力图发展成为什么样的企业。 超越现有产业各自的发展前景如何。 超越下一步的产业发展方向在哪里。 超越如何实现企业的跨越式前进。 如何打通长期、稳定、低风险的融资通道。 三、解决问 6、题的基本思路超越如果依靠现有的单一的产业经营模式发展，将无法解决上述的问题，也无法实现其“跨越式发展”的目标。 我们必须将传统产业和新兴产业、资本经营结合在一起考虑，才能真正达到使企业迅速发展壮大的目的。 在对公司未来发展的具体描绘上，我们采用三层面理论来进行阐述。 一个公司要想长远发展，做大做强，需要拥有三层面的业务。 第一层面是现有的核心业务，需要拓展和守卫，以产生稳定的现金流和利润，其衡量的标准是利润和投资回报；第二层面是新兴业务，需要发展壮大，其衡量的标准是销售收入和净现值；第三层面是未来的业务机会，需要开创，埋下业务的种子，其衡量的标准是选择方向的价值。 三层面业务的核心是在确保核心业务的基础 7、上，选择第二层面业务，使其迅速发展为第一层面，同时为未来发展埋下第三层面业务的种子。 从超越的实际情况来看，第一层面应为传统产业，第二层面为新兴产业，第三层面为资本经营。 但从严格意义上讲，超越目前只拥有第一层面的传统产业，第二层面和第三层面还都只是问号，如果第二、第三层面的问号业务不能及时转化成现实业务，那么超越将会失去发展的后劲和未来盈利的机会，更不能实现跨越式的企业发展。 对照超越现状，可以认为，在第一层面的传统产业中主要有四项业务：小型煤矿、房地产、超市、规划中的大中型煤矿。 对于这四项业务，我们的战略选择同样可以采取三层面的业务划分：第一层面为小型煤炭，第二层面为房地产和超市，第三层面为大中 8、型煤矿。 下面我们就分别对公司第一层面的四项传统业务、第二层面的电子商务业务和第三层面的资本经营业务进行详细的描述。 四、业务战略分析1公司第一层面：传统业务1）煤炭业务严格划分，煤炭业务包括小型煤矿和大中型煤矿两项内容。 前者为超越现有业务，后者为超越规划中的业务。 由于存在较大的不同，二者在业务分析和定位时分别加以考虑。 煤炭行业面临的生存环境比较恶劣。 国家的宏观政策表明煤炭行业的发展趋势是强者天下。 安全问题是煤炭企业无法回避的最大风险，而限制性的产业政策则是煤炭企业面临的另一风险。 从煤炭业务面对的安全风险、政策风险和经营风险来看，小煤窑势必将走向困境。 安阳煤炭市场目前确实还存在一定的市场机会，这主 9、要表现在安阳地方市场的竞争状况以及地方保护政策使超越集团的煤炭业务仍有一定的生存空间；超越的煤矿业务和其他煤矿相比，在煤质、成本方面具有一定的比较优势；安阳煤炭市场主要集中在安电、安钢、化肥厂等大型煤炭客户。 可见超越的煤炭业务在安阳存在着一定的比较优势。 小型煤矿业务，应采取维持战略，不再进行大的投资改造，并尽快回收利润。 国家在发展大中型煤矿上没有政策限制和所有制的约束，在满足资源获取和投资约束的情况下，超越可以发展大中型煤矿，作为一项长期稳定的长线业务，以期未来获取稳定的现金流，在战略地位上，定位于传统业务的第三层面。 王家岭 45 万吨煤矿技术改造由于在净现值、内部收益率和投资回收期等指标上不 10、符合要求，所以并不是一个理想的投资。 必须明确指出的是，对于大中煤矿这样上亿元的重大投资项目，必须充分考虑公司的资源与能力，考虑矿产资源的获得、资金的筹措、管理层和职工队伍的建立、安全管理的能力、财务管理水平等，必须防止投资过程失控而陷入资金黑洞、管理陷阱，进而影响集团跨越式发展的总体战略目标。 2）房地产业务我国的房地产行业处于成长期阶段，并且成为我国经济新的增长点。 同时，国家政策和居民人均收入的增长也支持了房地产行业的发展。 安阳房地产业处于成长期初级阶段，加之政府对房地产业的利好政策和城市规划，使得安阳房地产业发展空间较大。 安阳住宅市场在未来几年存在着较大的市场需求，到2010 年累计需求将达 11、到 900 万平米。 市场分布，从档次上看，高端市场发展空间较大，且计划进入该市场的开发商较少；经济适用房市场虽然竞争比较激烈，但市场容量很大。 从区域上看，在文峰区、北关区，竞争对手没有占有很大的市场份额，力量较平均，而老城改造、政府动迁等城市规划又带来了新的发展机遇。 开发区目前市场容量小，但以后的发展空间较大。 铁西区竞争激烈，不利于住宅开发，也不是政府规划的主要方向。 长远看，郊区、城乡接合部存在未来增值的可能。 所以，房地产业务的战略方向是先进入文峰区、北关区高端市场，在确立品牌优势后，向文峰区、北关区的经济适用房市场和开发区的高档住宅市场渗透。 对于郊区、城乡结合部地区，应随时关注土地动向和市场 12、机会。 在战略实施中，应采取差异化战略，定位于住宅理念的领先者，以城市广场为突破口进军高端市场，未来向经济适用房市场进军，不断发展壮大。 运作方式上，寻找战略伙伴，借助外脑的力量，共同打造超越房地产品牌，积累高端产品的运作经验，对于超越是一个很好的选择。 城市广场项目，如果由于改造、搬迁等原因造成较长时间的开发延迟，而市场又出现较大的需求或者新的市场机会，公司在战术上应进行相应的调整。 可以考虑在其他适应的地段（如郊区和城乡接合部等未来发展增值较快的地段），加快建设高档住宅和经济适用房住宅，把握新的市场机会。 3）超市业务超市是一个具有鲜明特色的行业：需要连锁经营以达到规模化，管理密集型，行业净利润很低 13、，需长期经营才能盈利，迅速规模化需要大量的资本。 目前中国的超市行业正处于成长期阶段，在中国存在着一定的市场机会。 但同时超市行业也面临着激烈的市场竞争，2003 年超市业还将向外资全面开放，届时整个市场的竞争将会更加激烈。 目前超越在行业经验、人才、品牌等方面都缺乏经营管理超市的能力，在资金上也存在着一定的压力。 如果依靠引进人才解决资源能力的问题则需要一定的时间。 可见，超越在超市业有所作为还需要一个长期的过程。 所以，对于追求跨越式成长的超越而言，超市业并不是一个很好的选择。 虽然不宜作为单独的产业进行发展，超市业务仍有其战略意义。 超市业务未来的定位是配合电子商务业务的战略伙伴和协同业务，而并不作为一 14、项单独的业务存在和对待。 与读书社合并设立，开展连锁仓储便利店，配合电子商务的业务发展，是超市业务下一步的发展方向。 主要的战略目标在于追求业务扩张的速度和功能的配合，而非利润。 在运作上，亦可采用引进人才或引进管理的方式进行。 4）其他业务对于其他的传统业务的机会，例如霞石业务或者未来可能出现的其他业务，超越可以进行尝试，但原则应该是“宜稳不宜急，宜收不宜张”。 稳健原则是超越开展新业务的首要原则，应彻底克服过去急于寻找商业机会带来的一定程度上的盲目性和随意性，增加业务成功的可能。 对于业务的多元化，超越现在已经到了业务优化而非业务扩张的发展阶段，培育核心业务煤炭和房地产业务的竞争能力，比开发新的传统 15、业务的机会，更为重要。 综上所述，在公司第一层面的传统产业中，第一层面的小型煤矿业务应维持现状并尽快回收利润；第二层面中的房地产应从高端入手，不断发展壮大；超市业务作为协同业务而非独立业务，重在协同而非利润；第三层面的大中型煤矿在资源、财务等条件满足的情况下，作为公司未来稳定、长期的传统业务的基础，逐步进行投资建设和发展，并注重管理的提升。 2公司第二层面：电子商务业务公司第二层面的新兴产业对于超越而言，即为规划中的电子商务业务。 电子商务是超越对其会员资源进行增值开发的一种很好的工具，这项业务可以为超越集团带来四方面的影响：对原有的文化产业进行改造，提升原有业务的形象，开发新的利润增长点，为将来可 16、能实现的资本故事做准备。 中国的电子商务会有较好的发展前景，但现在正处于未来发展前的导入期，在资本市场上也是如此。 与其它模式相比，超越的电子商务有其独到之处：独特的会员发展模式和稳定资金的能力，预付费解决了信用问题，结算解决了支付问题。 在这个模式上，分析现有客户，挖掘客户的消费需求，寻找合适的目标行业，最后实现盈利。 作为公司战略的第二层面，电子商务业务可以起到承上启下的作用：如果业务成功，利润增加，则有可能转变为第一层面，产生稳定的现金流，同时也可以为资本经营提供现金流的支持。 3公司第三层面：资本经营业务公司战略的第三层面是资本经营。 进行资本经营的主要目的在于寻求新的融资通道，降低会员制融资风险；进入资本市场进行单纯意义上的投资，以获取利润；寻找金融领域商机，嫁接资源，培育能力，快速形成优势产业。 超越的融资通道可以分为直接融资通道和间接融资通道，直接融资通道包括公开上市、定向募股、发行债券、银行贷款和会员融资；间接融资通道包括民营银行、资产管理、公募。