超越集团－集团考核制度

超越集团－集团考核制度内容摘要：

1、超越集团考核制度体系第一部分：年薪制考核制度第一章总则第一条 适用范围本制度适用于以实现年度经营目标为主的年薪工资制员工，也可用于实行协议工资制的员工，但具体考核办法由实行协议工资制员工的直接上级参照本制度结合其实际工作性质单独制定。 考核对象具体为集团总裁、行政总监、财务总监、煤炭事业部总经理、房地产事业部总经理和超市总经理。 第二条 考核目的通过考核真实反映集团、事业部及集团下属公司主要经营者的经营业绩，激励经营者积极努力完成季度和年度经营目标，为效益年薪的发放、下年度的经营目标的制定和经营者是否连任提供可靠的依据。 第三条 考核原则（一） 务实、适用原则。 （二） 定量考核指标为主原则。 （三） 2、公平合理原则。 （四） 多角考核原则。 第四条 考核周期对年薪制的员工实行季度考核和年度考核，季度考核的时间为下一季度第一个月份的 5 号，10 号结束，第四季度的考核与年度考核合并，不在单独考核。 年度考核周期为会计核算周期一致，考核时间为下一年度第一月份的 15 号。 第五条 考核的组织年薪制的考核由企业管理部全面负责组织实施，人力资源部、财务部及下属公司相关部门配合。 第六条 考核的基本依据对年薪制员工的主要考核依据为目标责任书，每年年初在清产核资的基础上，根据集团战略发展目标、市场前景和上年度经营状况，由董事局和总裁共同协商签定总裁经营目标责任书 ，集团财务总监和行政总监与总裁为利益共同体，分担 3、部分责任、共享部分利益。 总裁将经营目标分解到事业部和超市，与事业部总经理和超市总经理共同协商签定目标责任书。 第二章 季度考核第七条 考核要素集团总裁、事业部总经理和超市总经理的季度考核要素为经营业绩和员工满意度，集团总监的考核要素为岗位职责。 第八条 考核指标、权重和标准（一）集团总裁、事业部总经理和超市总经理经营业绩：1、 考核指标：每季度初上下级之间根据的目标责任书共同商定季度经营目标，然后将季度经营任务项细化为考核指标，考核指标分为定量指标和定性指标两类，形成季度考核评价表（详见附表一）。 考核指标不局限于目标责任书中规定内容，根据实际经营需要或客观条件的变化，经上下级之间相互协商，可增加 4、或减少考核指标。 2、 指标权重：每季度初由被考核者的直接上级根据各项指标的重要程度和季度经营重点，确定各项指标的权重。 3、 考核标准：考核标准为季度各项任务目标。 定量指标标准主要为财务数据和统计数据。 定性指标标准由上下级之间共同确定，形成季度考核定性指标标准表（详见附表二）。 （二）集团总裁、事业部总经理和超市总经理员工满意度1、考核指标：主要指标为组织环境、能力发挥、员工奖惩、发展前景四项。 2、指标权重：四项指标的权重暂定为：组织环境，力发挥，工奖惩，展前景，据各公司的实际情况，由上下级之间协商调整。 3、指标标准：将每项指标分为 A、B、C、D 四个标准，形成员工满意度季度评价标准（详见附表 5、三）。 （三）行政总监、财务总监：1、 考核指标：行政总监、财务总监季度考核指标为各自负责的岗位职责，形成总监季度岗位职责评价表（详见附表四、附表五）2、 指标权重：根据每项岗位职责的责任大小、重要程度和工作强度确定每项职责的权重。 3、 指标标准：将每项职责标准分为 A、B、C、D 四类，由总裁根据具体职责掌握考核尺度。 第九条 考核主体和权重（一） 对总裁的考核1、 定量指标由财务部和企业管理部提供的财务数据和统计数据为依据，董事局对数据的真实性可委托审计部进行核查。 2、 定性指标由董事局进行考核。 3、 员工满意度指标由员工代表考核，员工代表不少于 20 人，由 20%的集团部长，50%的其他 6、管理人员，20%的普通员工和 10%的下属公司高层管理人员。 员工代表由企业管理部按一定的方法随机选取。 （二） 对集团总监的考核1、 总裁的考核权重为 80%2、 总监分管部门负责人的考核权重为 15%3、 总监自评的权重为 5%（三） 对事业部、超市总经理的考核1、 定量指标以财务部和企业管理部提供的财务数据和统计数据为依据，总裁对数据的真实性可委托审计部进行核查。 2、 定性指标由总裁进行考核。 3、 员工满意度指标由所在事业部或公司员工代表考核，员工代表不少于总人数的 20%，其中 20%来自中高层管理人员，30%来自一般管理人员，50%来自普通员工。 员工代表由企业管理部随机选取。 第十条 指标 7、评价方法和结果计算（一）总裁和总经理1、 定量指标： 考核评分=（实际完成数/标准）*100考核分值=K*定性指标：对每项指标由考核者根据评分标准按百分制进行打分，考核分值=K*W。 3、 员工满意度指标：员工代表根据评分标准按百分制进行打分，考核分值=K*W。 员工代表的平均考核分值为被考核者的最终得分。 4、 综合考核系数=（定量指标* %+定性指标* %+满意度*20%）/100。 （二）总监1、 对每项指标由考核者根据评分标准按百分制进行打分，考核分值=K*W。 2、 岗位职责考核系数=（总裁评分*80%+下属评分*15%+自我评分*5%）/100。 3、 综合考核系数=总裁综合考核系数*50%+ 8、岗位职责考核系数*50%第十一条 考核结果的使用（一） 总裁1、 对季度经营情况的检查和总结，为下一季度经营目标或年度经营目标的调整提供依据。 2、 作为年终效益年薪的发放依据。 3、 经营业绩考核结果决定集团季度奖金的效益系数季度奖金效益系数=（定量指标分值* %+定性指标分值* %）/100。 （二） 总监和总经理1、 季度经营情况的检查和总结，为下一季度经营目标或年度经营目标的调整提供依据。 2、 作为年终效益年薪的发放依据。 第十二条 申诉被考评者对考评结果持有异议或不清楚，可以直接到企业管理部询问，若仍有异议，可提出书面申诉，申诉内容包括申诉事项和理由。 有企业管理部转呈董事局，由董事局进行仲裁 9、处理。 董事局应在五个工作日内作出裁决。 第十三条 考核程序（一） 核前 3 天，企业管理部通知参加考核人员准备考核资料，并发放相关空白考核表及考核要求和说明。 （二） 考核前 1 天，被考核人将季度工作总结报告（总监随附自我考核表）交直接上级。 （三） 各考核主体于考核日对被考核人进行评价，填写考核表并将考核表送交企业管理部。 （四） 企业管理部将考核资料汇总整理出考核结果，撰写季度考核总结报告报董事局审核。 （五） 企业管理部将考核结果反馈给被考核人，被考核人如有异议，可向董事局提出申诉。 （六） 企业管理部将最终考核结果整理归档。 年度考核第十四条 考核要素和权重（一）集团总裁、事业部总经理和超市总经理 10、的年度考核要素为经营业绩、工作能力和员工满意度。 权重分别为 二）集团总监的考核要素为岗位职责和工作能力。 十五条 考核指标、权重和标准（一） 集团总裁、事业部总经理和超市总经理经营业绩：1、考核指标：根据的目标责任书 ，将年度经营任务项细化为考核指标，考核指标分为定量指标和定性指标两类，形成年度考核评价表（详见附表一）。 2、指标权重：每年初由被考核者的直接上级根据各项指标的重要程度和年度经营重点，确定各项指标的权重。 3、考核标准：考核标准为年度各项任务目标。 定量指标标准主要为财务数据和统计数据。 定性指标标准由上下级之间共同确定，形成年度考核定性指标标准表（详见附表二）。 （二） 总裁、总经理和 11、总监工作能力1、考核指标：主要考核指标为感召力、计划能力、组织协调能力和决策能力。 2、指标权重：四项指标的权重分别为：感召力，划能力，织能力，策能力，、指标标准：将每项指标分为 A、B、C、D 四个标准，形成工作能力年度评价标准（详见附表三）（三） 集团总裁、事业部总经理和超市总经理员工满意度1、考核指标：主要指标为组织环境、能力发挥、员工奖惩、发展前景四项。 2、指标权重：四项指标的权重为：组织环境，力发挥，工奖惩，展前景，、指标标准：将每项指标分为 A、B、C、D 四个标准，形成员工满意度年度评价标准（详见附表四）。 （四） 行政总监、财务总监：1、 考核指标：行政总监、财务总监年度考核指标 12、为各自负责的岗位职责，与工作能力指标合成总监岗位考核评价表（详见附表五、附表六）2、 指标权重：根据每项岗位职责的责任大小、重要程度和工作强度确定每项职责的权重。 3、 指标标准：将每项职责标准分为 A、B、C、D 四类，由总裁根据具体职责掌握考核尺度。 第十六条 考核主体和权重（一）对总裁的考核1、 定量指标由财务部和企业管理部提供的财务数据和统计数据为依据，董事局对数据的真实性可委托审计部进行核查。 2、 定性指标由董事局进行考核。 3、 工作能力由董事局和总裁直接下属考核，接下属的考核权重为 、 员工满意度指标由员工代表考核，员工代表不少于 20 人，由 20%的集团部长，50%的其他管理人员， 13、20%的普通员工和 10%的下属公司高层管理人员。 员工代表由企业管理部按一定的方法随机选取。 （二） 对集团总监的考核1、总裁的考核权重为 80%2、总监分管部门负责人的考核权重为 15%3、总监自评的权重为 5%（三） 对事业部、超市总经理的考核1、定量指标以财务部和企业管理部提供的财务数据和统计数据为依据，总裁对数据的真实性可委托审计部进行核查。 2、定性指标由总裁进行考核。 3、工作能力由总裁和直接下属考核，总裁的考核权重为 接下属的考核权重为 、员工满意度指标由所在事业部或公司员工代表考核，员工代表不少于总人数的 20%，其中 20%来自中高层管理人员，30%来自一般管理人员，50%来自普通 14、员工。 员工代表由企业管理部随机选取。 第十七条 指标评价方法和结果计算（一）总裁和总经理1、定量指标：考核评分=（实际完成数/标准）*100考核分值=K*性指标：对每项指标由考核者根据评分标准按百分制进行打分，考核分值=K*W。 3、工作能力：被考核人的对每项指标进行百分制打分考核分值=上级考核分值*级考核平均分值*工满意度指标：员工代表根据评分标准按百分制进行打分，考核分值=K*W。 员工代表的平均考核分值为被考核者的最终得分。 5、综合考核系数=（定量指标* %+定性指标* %）*作能力*意度*100。 （二）总监1、对每项指标由考核者根据评分标准按百分制进行打分，考核分值=K*W。 2、岗位年度考核 15、系数=（总裁评分*80%+下属评分*15%+自我评分*5%）/100。 3、年度综合系数=总裁综合考核系数*50%+岗位职责考核系数*50%第十八条 考核结果的使用1、对年度经营情况的检查和总结，为下一年度经营目标或年度经营目标的调整提供依据。 2、作为年终效益年薪发放的主要依据。 效益年薪考核系数=年度综合考核系数*度平均综合考核系数*益年薪=效益年薪基数*效益年薪考核系数第十九条 申诉同第十二条。 第二十条 考核程序同第十三条。 附表一：总裁、事业部总经理和超市总经理经营业绩考核评价表考核要素考核指标和权重 指标评判指标 权重标准 实际完成 考核评分 考核分值指标 1 1 1指标 2 2 2指标 3 3 3定量指标（ %）合计 1考核指标 权重 1* 2* 3*0%）定性指标（ %）合计 1考核指标 权重1能力发挥 2员工奖惩 3发展前景 4员工满意度（20%）合计 1附表二：总裁、事。